« Pas encore. Pas une autre analyse commerciale COVID-19 déprimante! ». Si vous avez réagi au titre de cette manière, cet article est écrit pour vous. En tant que vétéran des affaires dans l'industrie du tourisme, des voyages et de l'hospitalité, y compris le développement de destinations, de lieux de loisirs et de propriétés commerciales, j'ai toujours essayé de capturer l'industrie intellectuellement, en prenant systématiquement le point de vue de l'expérience client, bien avant d'être confronté à les dures réalités de la pandémie. Plus encore, j'essaie de regarder sous la surface de l'évidence au début de cette nouvelle ère après la zone de confort de décennies de croissance et de prospérité. Pour de nombreuses industries, en termes de parts de marché futures dans l'offre et la demande, les cartes sont remaniées.
Alors que la saison des voyages d'été commence dans certaines parties du monde, les gestionnaires de destinations et les prestataires de services tentent de surpasser leurs efforts marketing respectifs avec le même récit: «Nous sommes à nouveau ouverts aux affaires». Il s'agit d'une tentative de nourrir l'illusion que rien n'a changé et que le virus a disparu, sauf avec l'accent mis sur la sécurité, l'hygiène et l'assainissement. Même alors, les tentatives de réouverture sont une étape mineure. La récupération est un long voyage dans des eaux non filtrées où les routines de navigation précédentes peuvent être trompeuses.
Maintenant, beaucoup a été dit et écrit sur les conséquences dans ce contexte et je ne vais pas répéter les mêmes choses. Cependant, je voudrais souligner les conséquences dans les compétences de base requises qui pourraient potentiellement conduire à différentes approches dans le secteur des ressources humaines et de la gestion, en particulier dans la sélection et l'embauche de nouveaux membres ou gestionnaires de l'équipe et dans les qualités de leadership requises pour gagner en compétitivité. avantages.
Si vous avez observé la communication actuelle au sein du monde des affaires, quelle que soit l'industrie, le récit concerne principalement la réouverture et la restauration. Mon radar ne détecte certes pas tout ce qui a été publié sur le sujet, mais si une entreprise se montrait et déclarait que « c'est ce que nous avons appris et c'est ce que nous allons faire différemment maintenant » (au-delà des mesures de prévention et d'hygiène), Je trouverais cela très rafraîchissant.
N'avons-nous pas tous entendu cent fois les gens font la différence? Les voyages, le tourisme, l'hôtellerie et les industries connexes sont certainement une affaire de personnes, car ils offrent des expériences aux voyageurs, aux visiteurs ou aux invités, en utilisant les compétences de nombreux prestataires de services formés. Bien que la numérisation joue un rôle de plus en plus dominant dans ces secteurs, l'expérience réelle que les gens paient ne se produit pas dans le cyberespace. Elle est réelle, impliquant des rencontres humaines et des concepts de voyageurs ou d'hospitalité que de vraies personnes ont créées et exécutent.
Cependant, après des décennies de croissance, Covid-19 était certainement plus que le coup d'un verrouillage temporaire. Ce sera très probablement une côte substantielle dans le tissu de l'industrie et un changeur de jeu.
Hospitalité
En octobre 2019, j'ai publié un article sur les développements du secteur hôtelier mondial, vu du point de vue des clients de l'hôtel, mais en particulier du point de vue des propriétaires et des investisseurs immobiliers. Cet article a évidemment touché un nerf.
Maintenant, avec l'accent mis sur les changements dans les compétences de base et le leadership nécessaires, cet article est le prochain chapitre d'une histoire mondiale du tourisme ou de l'hospitalité post-COVID-19.
Au fil des décennies, l'augmentation des concepts et des labels hôteliers des fournisseurs mondiaux de systèmes hôteliers basés sur des stratégies reposant sur l'actif, l'entreprise dont les revenus proviennent principalement des frais de gestion et des redevances, est devenue le modèle commercial préféré. Cela a si bien fonctionné que les vendeurs en franchise de grands groupes hôteliers (que je préfère nommer les fournisseurs de systèmes hôteliers – HSP) étaient appelés «développeurs». Cependant, beaucoup de ces «développeurs» n'avaient jamais réellement transpiré pendant le voyage et les pièges de la prise d'un concept entièrement nouveau pour une expérience de voyageur, d'invité ou de visiteur viable, avec toutes les étapes nécessaires en cours de route. Ces sociétés HSP ne répondaient plus aux besoins des clients de l'hôtel, car leurs revenus provenaient des propriétaires et des exploitants d'hôtels. Par conséquent, commençant dans la gestion hôtelière et se terminant par l'étiquetage ou la vente de franchises, ils pourraient avoir perdu de vue les besoins des clients. En plus de 20 ans, les géants de l'hôtellerie comme Marriott, Accor, Hilton, IHG et certains de leurs partisans ont constamment créé une génération de cadres dont la grande majorité n'a jamais été exposée à une autre stratégie ou modèle économique que la vente de services et de labels aux propriétaires et exploitants immobiliers. Certains sont plus nets, d'autres sont plus agressifs, mais lorsque ces gestionnaires passent à un concurrent, l'approche commerciale menant à une stratégie de gestion des actifs est la même. C'est pourquoi ces sociétés éprouvent des difficultés lorsqu'il s'agit de véritables innovations substantielles, de changements stratégiques ou de perturbations. Le déploiement d'une nouvelle campagne ou d'un autre libellé de segment est la réaction prévisible.
Je vous suggère de faire un petit test ici: trouvez un ajout ou un clip promotionnel récent de l'une de ces sociétés et, dans votre imagination, remplacez simplement le logo par le logo d'un concurrent. Génère-t-il le même niveau de crédibilité ou fait-il même une différence?
Comme ces pratiques ont atteint un état de saturation avant la pandémie (pour des raisons que j'ai essayé de développer ici), nous verrons très probablement un changement dans le type d'investissements réalisés dans un avenir prévisible. Les investisseurs seront moins concentrés sur une propriété (hôtellerie, loisirs, commerce de détail, etc.) et pourront commencer à examiner de plus près d'autres opportunités, par exemple dans le médical, la santé, la pharmacie, MedTech, FinTech etc… Alternativement, les investisseurs opportunistes s'impliqueront dans des biens en difficulté et profiteront de la situation en négociant de nouveaux termes et conditions contre les opérateurs, se protégeant également d'une crise similaire à l'avenir. J'espère sincèrement que ce sera temporaire, et je suis fermement convaincu que le tourisme et les investissements connexes atteindront à nouveau des rendements intéressants, mais nous devons tous convenir que ce ne sera pas demain et probablement pas en 2021 non plus. Tout comme la plupart des hommes d’affaires, y compris moi-même, n’auraient jamais pu imaginer une fermeture mondiale du secteur du voyage et du tourisme dans le monde, un nombre croissant de personnes aujourd’hui peuvent imaginer que cela se reproduise.
L'observation intéressante dans la phase de réouverture actuelle de Covid-19 est que la plupart des fournisseurs de systèmes hôteliers mondiaux ont montré leurs réactions habituelles de déployer de nouvelles campagnes de promotion, en se concentrant sur l'hygiène, la sécurité et l'assainissement à l'échelle internationale. Nous pouvons certainement convenir que ces aspects seront de plus en plus au premier plan des préoccupations lors des déplacements (tout au long du parcours des visiteurs, pas seulement dans les hôtels uniquement). Cependant, à moins que vous ne deviez voyager, ces efforts ne sont pas la motivation motrice pour voyager. Il semble que les géants du système hôtelier mondial remplacent désormais le concept d'hospitalité par «hospitalisation». Les problèmes pratiques, cependant, par exemple ce qui sera proposé à la place du petit-déjeuner buffet ou le type de divertissement dans les bars animés et comment ceux-ci peuvent encore être des expériences agréables, sont laissés sans réponse et soumis aux hôteliers individuels. Ce que nous savons, c'est que tous les processus opérationnels, de la manutention des bagages à la restauration, aux salles de nettoyage, aux gymnases et aux piscines, etc., nécessitent un examen très rentable, tandis que la demande initiale augmente lentement, principalement des voyageurs nationaux, ce qui fait que les hôtels dépendent d'une source internationale. les marchés souffrent gravement. Parce qu'il est prévisible que l'entreprise sera principalement locale (bien que distribuée mondialement principalement par des OTA) dans les temps à venir, le concurrent est la propriété en bas de la route ou la véritable proposition de valeur factuelle et pas une autre «marque» (si cela devait jamais avoir de toute façon). Le vieil adage « toutes les affaires sont locales»A soudainement repris de l'importance sous cette nouvelle lumière.
Par conséquent, en prenant la sécurité et l'hygiène comme des éléments donnés, le talent de l'hospitalité individuelle fera la différence en créant des expériences enrichissantes pour les clients et non les évangélistes des manuels de procédures d'entreprise. Les directives technocratiques sur la façon d'offrir des expériences d'accueil mémorables étaient déjà faibles avant la pandémie. Désormais, les hôteliers doivent non seulement réinventer bon nombre de leurs offres, ils doivent également développer de nouvelles approches conçues pour regagner et fidéliser les clients (autres que les programmes de fidélisation connus) et cela nécessite une nouvelle race de talents, surtout si les hôteliers étaient habitués à suivre et mettre en œuvre les normes technocratiques de marque jusqu'à présent. Bien que toutes les destinations et tous les hôtels n'aient pas bien fonctionné dans leurs catégories respectives au cours des 20 dernières années de croissance et de prospérité, la reprise, la perturbation et les compétences en matière de redressement ou d'expérience pertinente n'étaient demandées qu'à titre d'exception. Maintenant, ils sont la règle du jour.
Les destinations
Un hôtel bien géré, semblable à des voyages bien organisés et à d'autres prestataires de services, prospère normalement avec le succès d'une destination populaire. Seuls très peu d'hôtels et de complexes hôteliers sur la planète ont la réputation et la force d'attirer des voyageurs uniquement en fonction de l'expérience client qu'ils peuvent offrir.
Le concept d'offrir la meilleure expérience possible aux visiteurs reste essentiel. Les directeurs d'hôtel veulent que leurs clients vivent une expérience mémorable dès leur arrivée. Personne ne veut entrer dans un cauchemar juste à l'extérieur des hôtels ou avoir des difficultés inattendues pour y arriver.
J'ai récemment publié un article sur les conséquences pour les destinations de voyage et leurs stratégies de gouvernance, de gestion et de développement en pré- et post-COVID-19 fois (voir ici). Je vous invite à lire l'article et à considérer les réflexions suivantes sur les compétences de base nécessaires dans la période post-COVID-19 comme un guide continu pour la gestion des destinations ou même des stratégies de re-développement.
En résumé, des décennies de croissance dues principalement à des facteurs externes, considérés comme acquis, ont gâché de nombreuses destinations de voyage et obligé les responsables du tourisme à se concentrer principalement sur la promotion – ainsi que sur les efforts de louange dans une certaine mesure – tout en négligeant une amélioration de l'expérience du visiteur. De nos jours, les destinations touristiques et touristiques du monde entier sont dans une situation de crise grave, que personne n'a jamais connue auparavant. Surtout après des décennies de croissance et de «ruée vers l'or», il y a peu ou pas de capital humain avec beaucoup d'expérience ou de réalisations en matière de reprise, de redressement et de restructuration. Tout commence par les responsables, ceux qui ont accès aux ressources et donnent des directions. Le profil de «promoteur pur» de la gestion est devenu obsolète, presque en quelques semaines.
Conséquences pour le recrutement, la sélection et le leadership
En pensant positivement, je suis convaincu qu'une vague d'embauche suivra les conséquences désastreuses des fermetures et des licenciements qui ont probablement frappé plus durement l'industrie du voyage, de l'hôtellerie et du tourisme que tout autre secteur. Cette situation extrême est le résultat du fait que vous ne pouvez pas stocker de capacités de service, de voyage ou d'hébergement et que l'offre, ainsi que la demande, seront toujours limitées pendant un certain temps. La question semble être de savoir si la période à venir nécessite le même type de personnes et de compétences que nous avons vu au cours des décennies de croissance continue – parfois associé à la négligence de la direction dans les zones de confort anticipées.
En tant que «pompier» chevronné grâce à mon travail dans les industries concernées avec une expérience de direction et des idées recueillies grâce à des missions sur 4 continents, j'ai développé ma propre stratégie de sélection et d'embauche de talents clés aux niveaux hiérarchique et de gestion. En 25 ans d'influence sur les processus de sélection et d'embauche de plusieurs centaines de personnes, je peux compter sur les doigts d'une main les candidats qui n'ont pas fonctionné. Là encore, ma pratique est assez différente des méthodes traditionnelles et relativement chronophage, bien que pour mes missions, cela ait toujours porté ses fruits. En examinant les CV, je regarde s'ils racontent une histoire (pas nécessairement si les candidats ont fait exactement le même travail ou la même tâche que le poste le demande), je parle avec autant de candidats que possible, surtout quand il s'agit de ceux qui avoir des postes de subordination directe, préférant les listes longues plutôt que les listes restreintes, car les documents vous en disent rarement assez sur l'entrepreneuriat, l'intelligence stratégique ou sociale, les compétences analytiques, la capacité du candidat à formuler des scénarios complexes en phrases claires, l'équilibre entre la tâche et le résultat – orientation, résolution de problèmes, potentiel, loyauté, esprit, honnêteté, intégrité, fiabilité, contrôle de l'ego, approche structurée de la gestion des situations, dynamisme, ambition… et avoir le sens de l'humour. Les documents vous parlent de l'expérience technique précédente, qui devient de moins en moins pertinente après quelques mois d'orientation. La personnalité et l'attitude restent des atouts importants tout au long de l'histoire de l'emploi.
Lorsque le soleil est levé et que la mer est calme, la plupart des gens ont l'air bien en gardant un cap régulier. Le temps orageux et la navigation dans des eaux non filtrées font naître de vrais talents et des attitudes résilientes – ou découvrent des lacunes fatales. Les cadres supérieurs doivent non seulement remplir des cases de personnes pour que les travaux soient effectués, mais ils sont également les conservateurs de l'esprit et des valeurs de l'entreprise – d'une manière ou d'une autre, faire ou défaire. Parallèlement à la discipline, un esprit positif cohésif durable sera la clé dans les moments critiques à l'horizon.
Cela dit, de mon point de vue, j'ai réalisé ce que des décennies de zones de confort et de croissance naturelle dans cette industrie ont fait aux pratiques de recrutement et de sélection. Lorsque de nouvelles vagues de recrutement devraient mettre l'accent sur le repérage et l'intégration des compétences actuellement requises, il pourrait être raisonnable de repenser les habitudes courantes de recrutement, de sélection et de leadership.
À ce stade, voici quelques mythes et pratiques largement répandus qui pourraient devoir être remis en question:
- « Je n'ai que le temps de passer 6 secondes en moyenne pour le dépistage initial du CV«
Bien sûr, je comprends la situation des RH et des recruteurs avec des centaines de CV qui circulent jour après jour, mais je n’accepte pas cela comme une excuse. En comprenant cela, vous pouvez déterminer si le candidat a une expérience technique pour effectuer un certain travail. Cependant, vous ne pouvez pas voir au-delà de cette expérience, en particulier en termes de valeurs du candidat, que je voudrais souligner le plus. Le recrutement est devenu un exercice de box-ticking basé sur des mots à la mode, la sélection initiale souvent déléguée à de jeunes diplômés ou, pire encore, à des processus informatisés ATC. Je suis tout à fait d'accord pour dire que pour certains rôles, c'est suffisant, mais pour de nombreux rôles et postes, sur la base de cette pratique, vous jetez les talents à la poubelle. Plus encore, c'est une opportunité perdue, surtout si les mots à la mode étaient les mauvais, car vous ne pouvez jamais prévoir quel genre de potentiel et de talent pourrait frapper à votre porte. Quiconque est complètement en désaccord avec moi ici, ne devrait certainement plus mentionner l'expression «Nous sommes dans la guerre des talents». En particulier, cela s'applique aux gestionnaires d'embauche qui sont trop occupés pour creuser dans tous les candidats pertinents à portée de main et ne veulent voir que deux ou trois profils. Ils devraient plutôt sauter le déjeuner et prendre le temps de chercher le meilleur: non seulement les candidats qui peuvent faire le travail ou combler une lacune, pas ceux qui se rapprochent le plus des mots à la mode et des stéréotypes définis, mais ceux qui peuvent générer le meilleur valeur possible pour l'entreprise, ceux qui peuvent faire la différence. Je suis souvent surpris et déçu de voir des dirigeants passer du temps dans des réunions, des déjeuners ou des conférences sans fin ou inutiles, plutôt que de consacrer beaucoup de temps à la sélection et au traitement soigneux des principaux actifs d'une entreprise.
- « Seuls les candidats répondant aux critères seront informés«
Il y a deux raisons pour lesquelles cette pratique peut se retourner et, dans de nombreux cas, le fait.
Premièrement, un employeur représente une marque et une marque réussie représente un ensemble d'esprit et de valeurs, pas seulement des normes de conception et des directives narratives. Les recruteurs RH ou contractuels représentent également cette marque. Si le respect et la pleine conscience font partie de ces valeurs de marque, une entreprise doit répondre à tous les candidats avec une confirmation initiale et une notification que le processus est terminé. À l'ère numérique de l'automatisation, il n'y a aucune excuse pour laquelle cela ne peut pas être fait, même pour un grand nombre de candidats. Encore une fois, dans une «guerre des talents», il pourrait être considéré comme une mauvaise pratique de ne pas le faire. Pire encore lorsque le candidat finit par être bombardé de newsletters ou de spam de cette entreprise.
Deuxièmement: vous rencontrez toujours deux fois des personnes dans votre monde professionnel. Les candidats non retenus peuvent passer à des concurrents, devenir des clients ou gagner de l'influence dans d'autres domaines pertinents pour l'entreprise. Dans le monde en constante évolution des changements dans les structures de propriété ou les alliances, les fusions et les acquisitions, la mauvaise impression d'hier peut avoir un impact durable. Au lieu de cela, si une entreprise traite les candidats avec respect et fournit des mises à jour dans le processus de sélection, vous pouvez même obtenir un candidat non retenu en tant que défenseur, en particulier lorsqu'il ou elle est en mesure de comprendre pourquoi ils n'ont pas franchi la ligne d'arrivée avant les autres. Les professionnels peuvent vivre avec un «non, merci!» mais les professionnels veulent aussi comprendre la raison du «non», pour leur propre analyse et amélioration. Il y a un risque que, lorsque les RH et les recruteurs arrivent avec arrogance et ne gèrent pas bien le processus, ils puissent nuire à la réputation de l'entreprise, car le processus de recrutement est une expérience importante que l'entreprise partage avec le monde extérieur par le biais de ses candidats. .
- « Il / elle a travaillé pour (… grand nom…) donc il / elle doit être bon«
Les gens – moi y compris – tombent parfois dans l'illusion. Un nom d'entreprise de haut niveau sur un CV ou une carte de visite stimule souvent l'idée que les gens de cette entreprise pourraient être meilleurs que les candidats d'entreprises moins connues. Si vous étiez un responsable marketing impliqué dans la campagne pour un produit le plus vendu, votre ego pourrait vous dire que vous êtes meilleur que la personne qui a un travail un peu plus difficile à vendre un produit plus difficile. Les noms brillants peuvent être mortellement éblouissants, car ils ne disent rien sur l'impact réel et le rôle que ce candidat particulier a personnellement eu dans une réussite. Je préfère les candidats qui peuvent démontrer un réel impact personnel, une solution de résolution de problèmes de pensée analytique et latérale, qui assument des responsabilités et dépassent les autres candidats qui n'ont eu la chance de faire face qu'à une vague de circonstances chanceuses ou de coïncidences.
À une époque où la récupération est la première à l'ordre du jour, les échecs sont souvent une bonne expérience d'apprentissage. Se faire taper les dents lors d'une tentative infructueuse peut vous apprendre plus que de participer d'une manière ou d'une autre à des cas réussis. Bien que je convienne que la narration a une influence sur le jeu d'embauche, je crois aussi qu'il n'y a pas de grande personnalité avec un passé facile. Encore une fois, dans les périodes post-COVID-19, nous avons besoin de moins de «dazzlers» et de plus de personnes avec des réalisations éprouvées dans les tâches critiques et une excellente attitude lorsque les choses deviennent difficiles. Au cours des décennies de croissance, de nombreuses personnes n'ont jamais connu de crise, donc très peu peuvent faire face et gérer les besoins de reprise, de restructuration et de redressement.
- « Nous avions une très bonne compréhension mutuelle de ce qui doit être fait«
Bien sûr, c'est un problème épineux. Vous ne pouvez pas vous permettre de travailler avec des gens qui se disputent et discutent constamment avec vous ou entre eux. Dans la plupart des rôles opérationnels, il devrait y avoir un minimum de débats constructifs entre les membres de l'équipe et les gestionnaires. Mais encore une fois, oubliez votre ego pendant un certain temps. Si tout va bien, vous ne voulez pas embaucher un profil de CV, vous voulez aussi des gens avec des cerveaux et un avis professionnel. Vous attendez de la résilience? Ensuite, vous feriez mieux d'être résilient également. J'ai vu des stagiaires proposer des propositions et des solutions incroyables auxquelles personne dans les rangs des plus expérimentés n'a pensé. Ai-je annulé l'opinion parce qu'elle venait du «stagiaire»? Non je ne l'ai pas fait. J'encourage tout le monde à s'approprier une mission commune et la prospective est certainement un élément essentiel pour créer cette appropriation. Par conséquent, j'aime défier les candidats lors des entretiens, et ils marquent des points s'ils me défient en retour, de manière constructive. Rappelez-vous: «Les leaders qui n’écoutent pas seront éventuellement entourés de gens qui n’ont rien à dire» (inconnu).
Il y a une tendance humaine à sympathiser avec les gens avec qui vous avez quelque chose en commun. Pour les gestionnaires d'embauche, cela peut être une carrière ou des antécédents similaires, la même école, le même pays d'origine, le «réseau de copains», les croyances, les expériences ou un employeur précédent commun et mène souvent à des stéréotypes d'embauche. Les gens se sentent à l'aise avec la conformité. Parfois, ce n'est que pure vanité. En psychologie, cela s'appelle «le phénomène de la pensée de groupe». Mais là encore, si deux personnes partagent constamment les mêmes vues, l'une d'entre elles devient inutile. La diversité n'est pas réduite au sexe, aux catégories ethniques ou à l'âge. La vraie valeur de la diversité réside dans différents points de vue et contributions. De plus, l'expérience peut avoir deux manifestations différentes. D'une part, lorsqu'il s'agit de personnes à l'esprit étroit, leur expérience peut être un fardeau pour l'entreprise (et pour elles-mêmes). Cependant, si une organisation peut libérer la vaste expérience de professionnels chevronnés et ouverts d'esprit tout en conservant la capacité d'apprentissage et de désapprentissage constants, cela peut économiser énormément de temps et d'argent, devenant éventuellement une bouée de sauvetage pour l'entreprise.
Comme à l'époque de Covid19, les processus et services de réingénierie et de re-conception seront cruciaux, vous n'avez pas besoin de personnes perdues sans le manuel des procédures de l'entreprise ou qui attendent simplement que d'autres fournissent des solutions. Vous aurez besoin de personnes capables de réinventer la roue si nécessaire ou de réparer l'avion en vol.
- « Nous avons notre stratégie en place. Pas votre souci«
Il est toujours étonnant que des représentants d’entreprises vous disent qu’ils ont eu l’un des «grands noms» des consultants impliqués dans l’élaboration de «leur» stratégie d’entreprise ou d’entreprise. Ayant moi-même travaillé dans un cabinet de conseil stratégique de premier plan, je sais qu'il peut être très utile d'apporter une nouvelle réflexion de l'extérieur. Cependant, ce n'est que la moitié de la vérité. Dans le monde du tourisme, des voyages, de l'hôtellerie et probablement dans d'autres secteurs également, il n'y a pas de pénurie de documents de stratégie et de «graphiques PowerPoint» décrivant ce qui devrait être fait ensuite. Il y a simplement un manque d'exécution. Ce manque d'exécution commence par un manque d'appropriation. Surtout dans le monde de l'entreprise, les stratégies sont à peine bien communiquées et transformées en actions, car elles sont principalement discutées dans les cercles internes des cadres. Dans de nombreux cas, ce sont des phrases vides pour la majorité des membres de l'équipe et des employés de l'entreprise. Une exigence essentielle pour le succès d'une stratégie est la mise en œuvre, qui ne fonctionne que lorsque chaque membre de l'équipe connaît son rôle spécifique au sein de cette stratégie, ainsi que quelques-uns des KPI qu'ils doivent fournir. Pour y parvenir, l'appropriation est essentielle, et, par conséquent, la participation et la rétroaction aussi. Dans les périodes post-COVID-19, il peut ne pas être nécessaire de tout jeter par-dessus bord dans ce qui était autrefois une stratégie à long terme solide. Cependant, quelques éléments fondamentaux devront certainement être adaptés de telle sorte que tout le monde sache quoi faire différemment. Vous obtenez des résultats très différents, selon votre approche: soit donner des ordres à des subordonnés, soit partager la propriété de la stratégie et les gagner pour vraiment les engager à aller plus loin.
Paradigme pré et post COVID pour les compétences de base
Ici, je peux supposer en toute sécurité que la pandémie force et accélère les tendances existantes plutôt que de les créer. Cela s'applique à la numérisation, au travail à distance et aux problèmes de santé accrus. De plus, la situation crée un coup dur pour l'industrie des voyages, de l'hôtellerie et du tourisme, tombant de décennies de croissance et de prospérité dans un état de choc. Dans quelques semaines, il y a des catastrophes financières dues au verrouillage, une menace de récession potentielle et une perspective de reprise difficile à prévoir. Alors qu'en période de croissance, certaines compétences ou pratiques sont demandées et certaines faiblesses ne sont pas si évidentes, la reprise nécessite une approche différente; stratégiquement, financièrement et opérationnellement. Par conséquent, cela inclut le besoin de compétences et de considérations différentes qui peuvent avoir été négligées en période de vol haut. Dans le tableau ci-dessous, j'ai défini certaines valeurs ou certains aspects des temps de «ruée vers l'or» par rapport aux besoins et aux compétences des temps de récupération. Ce n'est certainement pas une liste complète. L'objectif fondamental est de visualiser la façon dont les temps ont changé et donc les conditions générales, qui doivent être traitées par une approche différente, un état d'esprit différent et des priorités différentes.
Une expérience de mes archives professionnelles et des conclusions qui en découlent
Au cours des dix dernières années, entre autres missions aventureuses, j'ai eu diverses missions de développement et de dépannage en Asie du Sud-Est. En termes de leadership, être à la tête de l'intégration post-fusion de deux sociétés différentes, chacune fournissant des services de luxe dans trois pays différents (croisières fluviales, navires hôteliers, excursions, etc.), a été l'une des missions les plus passionnantes ont eu. La demande était élevée et les prévisions étaient excellentes, le défi n'était pas de fournir un changement stratégique ou un revirement, mais, sur le plan opérationnel, les deux sociétés avaient des approches commerciales très différentes, aucun véritable système de gestion structuré et aucun système de contrôle fiable. L'aspect le plus difficile était que chacune des deux sociétés était dominée par des groupes différents d'origines ethniques différentes. Il y a eu des conflits dans la longue histoire riche en conflits de leur pays, qui n’ont pas été complètement oubliés. Maintenant, d'un point de vue professionnel, ce que je devais faire semblait logique et facile – sur le papier: rationaliser les opérations, établir des normes et procédures communes et un système de contrôle qui fournissait à l'entreprise des données fiables. Mais voir à travers cette structure à portée de main était le vrai défi. Les situations postérieures à la fusion sont normalement des périodes de désorientation pour la main-d'œuvre et le maintien de leurs habitudes et pratiques habituelles était une réaction naturelle. La gestion du changement commence par le renforcement de la confiance. L'établissement d'un leadership ferme et, en même temps, la création de la propriété ont été les facteurs déterminants déterminants dans cette situation. Ici, l'effort d'identifier les personnes ayant le bon potentiel, de les développer et de les engager à multiplier un esprit de cohésion cohésif a été le résultat le plus gratifiant, enfin, a contribué à réaliser la percée.
Selon Confucius, il existe trois méthodes pour apprendre la sagesse: «Premièrement, par la réflexion, qui est la plus noble; Deuxièmement, par imitation, ce qui est plus facile; et troisièmement par l’expérience, qui est la plus amère ». Il semble que l'expérience m'a appris le plus et sans réflexion, cela ne vaudrait rien.
En Asie du Sud-Est (et souvent ailleurs aussi), pour être efficace dans votre projet, vous devez casser les codes de communication les plus pertinents en matière de patrimoine culturel et de mentalité et créer une vision, en faisant participer tout le monde (les employés apprécient généralement le coaching) en ce qui concerne leur rôle dans une vision stratégique) et de plus, si vous maintenez fermement certains principes et une certaine discipline, vous aurez les associés les plus fidèles, les plus dévoués et les plus engageants auxquels vous puissiez penser. Cependant, si vous parvenez à utiliser la hiérarchie d'entreprise, les mémos et les e-mails en étant assis à votre bureau, vous pourriez ne pas être clairement compris (certainement pas en termes de génération de propriété!) Et, très probablement, rien ne se passera. Les personnes impliquées ne vous informeront probablement pas non plus, de peur de perdre la face, qui est un problème central dans les sociétés asiatiques. Plus souvent qu'autrement, rien n'est vraiment comme il semble.
Il y a environ deux ans, un autre épisode a commencé, qui a eu moins de succès, du moins pour l'une des parties impliquées. À cette époque, j'ai été invité au siège européen d'un fournisseur mondial haut de gamme de services liés aux voyages et à l'hospitalité, principalement des hôtels ainsi que d'autres offres rares et attrayantes, discutant d'une mission potentielle pour gérer les actifs et les développements de leur division Asie-Pacifique. . De mon expérience de travail précédente en Asie, j'aime beaucoup travailler dans cette partie du monde.
Dans le cas de cette mission, dont nous discutions à ce moment-là, mes premières recherches m'avaient montré quelques indicateurs évidents de la raison pour laquelle les actifs de l'entreprise dans ce domaine n'étaient pas à la hauteur des attentes, bien qu'ils soient des produits exceptionnels. Soi-disant, la société ne recherchait pas le parcours professionnel typique d'un hôtelier et était intéressée par un profil d'entrepreneur davantage axé sur la stratégie, nous semblions être sur la même longueur d'onde. À cette époque, le modèle commercial commun des chaînes hôtelières internationales basé sur des revenus provenant principalement des frais de gestion et des redevances s'épuisait déjà et l'entreprise semblait privilégier l'économie de gamme plutôt que l'économie d'échelle. J'étais donc très motivé, confiant et intéressé. Malheureusement, peu de temps après la discussion initiale, la société, y compris tous les actifs mondiaux, était soudainement à vendre et la discussion est devenue obsolète.
Je n'ai plus effectué de suivi pendant deux ans et je n'ai pas non plus reçu de mise à jour transparente de l'état. J'ai lu au sujet des nouveaux propriétaires dans la presse spécialisée six mois plus tard. Par coïncidence, juste au moment du verrouillage mondial de Covid19, ils ont embauché un stéréotype «profil ex-pat» avec une expérience dans l'exploitation, la mise à l'échelle et la reproduction de la façon dont l'industrie hôtelière s'est habituée à travailler sur une longue période. Il s'agissait apparemment d'une décision de «recrutement d'embauche», dans une entreprise où les considérations commerciales traditionnelles, les mentalités et les compétences sont déjà les plus abondantes, à une époque où le monde de l'hospitalité est bloqué et a besoin d'approches perturbatrices innovantes pour reprendre son élan et être compétitif. avantages. À une époque où la mise à l'échelle des labels hôteliers atteignait son apogée et, en raison de Covid-19, lorsque les investisseurs devraient rechercher d'autres domaines que de nouvelles propriétés hôtelières, il m'est venu à l'esprit que la société croyait toujours à la restauration de pratiques obsolètes. Ils ne fonctionnaient pas trop bien dans le monde déjà avant la pandémie et leur pipeline de nouveaux hôtels était vide depuis des années, même avant la fermeture.
Avant la pandémie, la stratégie de réduction des actifs des sociétés hôtelières s’épuisait déjà du côté de la demande et sera désormais affaiblie par une offre réduite d’opportunités dans les années à venir. Lorsque l'économie d'échelle est moins prometteuse, l'économie d'échelle peut être la voie alternative à suivre. But then, service redesign and reinvention or extending the value chain are more relevant than replication.
In all fairness, the executive whom the company hired may still significantly contribute to the recovery. However, it reminded me that a few companies might still think that the Covid-19 “rip” was a temporary problem without further long-lasting consequences. Disregarding the detailed facts and assessments behind this observation, which I do not know, the case is suitable to generally illustrate that companies might react slow or not at all to fundamentally new situations, requirements, and priorities or do not see the change in requirements in executive profiles. They probably held on to the idea that the international scaling, labeling, replicating and franchising in hospitality (often referred to as management contracts), along with corporate guidelines, would go on the same way after the shock as if nothing substantial had happened and therefore, the type of competence profiles and practices that had worked in decades of growth would continue to remain unquestioned.
Hypothetically, you may ask whether many corporate hotel careers and backgrounds are very similar, therefore conformity thinking is highly pronounced, exposure to drastic strategic shifts over the past decades was relatively low, and consequently following old paradigms in tackling recovery is the most likely approach to be expected. To a certain extent, that would be fine with me. I just do not believe that it makes sense to re-build yesterday´s system and thinking over again when this overstressed to practise was facing saturation already prior to the pandemic.
This conclusion is not only based on the effects of climate change or the new theories about de-globalization, recession or horizontal growth limitations, it is also based on how we will work and how we will travel, live, eat or sleep and how we will spend our money in the future: differently.
If you agree that the COVID-19 pandemic was more than a temporary disruption, you might also believe in a few lasting changes and consequences for recovery and re-building businesses. Although prejudices and stereotype categories are dangerous and often unfair or not applicable in many cases, it seems to be logical that there is a higher demand for new core competencies on the horizon, which are hardly developed or considered by “corporate soldiers”. In the corporate world, immediately below the top-level (sometimes including that level), you quickly learn about the responsibilities of OTHERS and act accordingly as a survival principal (often referred to as “CYA” policies or the blame game). Here, resilience is more often seen in the light of personal career enhancement rather than regarding the welfare of the business or the company. In less structured, often more challenging, entrepreneurial environments, you are constantly forced to re-think what else YOU can do to improve the situation and to create additional values. Your own responsibility in making a positive impact is unlimited. It is the degree of ownership that makes the difference – among a few other valuable assets. These different approaches in tackling the challenges at hand will become obvious in the very near future. Different times demand different rules. Disruptive times generate disruptive answers and in periods of disorientation, the committed “early birds might catch the worms”.
Never waste a crisis! Come out stronger. Good luck and stay healthy!
Brief Bio Richard Adam
Seasoned international C-level executive and board member in asset management and investment, destination-, resort-, leisure venue-, commercial real estate development and place-making from a 360-degree perspective, from greenfield strategy to delivering viable visitor experience and retention, with working experience on 4 continents and a series of accomplishments in distressed and challenging restructuring or recovery missions, 20 years reporting at board level. Digital advocate, media trained, well-proven public speaker, endlessly curious.
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