Les responsables des finances, des opérations et des relations publiques entrent dans le bureau de leur patron…

Cela pourrait être la configuration d’une blague – n’hésitez pas à suggérer une chute – mais cela pourrait concerner une affaire très sérieuse.

Quelle est la question la plus importante dont ils pourraient parler ? Et comment pourraient-ils arriver à un accord ?

Votre correspondant a soumis cette hypothèse à un éventail d’acteurs du voyage et du tourisme – auteurs « GT » Insight, partenaires « GT » et leurs invités – et a invité des réponses écrites par e-mail de 300 mots maximum.

Je l’ai également mis sur Chat GPT, en ajoutant que c’était dans le contexte de l’industrie du tourisme.

La réunion post-retraite

K Michael Haywood, professeur émérite, Université de Guelph, Canada

Les responsables des finances, des opérations et des relations publiques sont entrés dans mon bureau hier sans s’annoncer. Ils semblaient mal à l’aise.

J’avais des soupçons quant à ce qui pourrait ne pas aller : la retraite de la haute direction, discutant du changement stratégique nécessaire pour anticiper l’avenir, avait effiloché les nerfs.

Comme prévu, chacun des vice-présidents a déchargé une litanie de préoccupations.

Pas sur nos réponses au changement climatique ou sur la conformité ESG, ni sur la nécessité de DEI et nos engagements envers la valeur partagée par la communauté.

Non, leurs frustrations tournaient autour de la gestion de stratégies doubles : la tentative du PDG (ma) d’anticiper l’avenir, contre la lutte des vice-présidents pour maîtriser le présent.

En tant que grande entreprise internationale avec des propriétés dans 35 pays et toujours en expansion, nous sortons intacts après une longue et très pénible lutte avec les blocages COVID et la diminution des voyages.

Mais maintenant, alors que les marges et les bénéfices se stabilisent, les frustrations liées au rétablissement de la résilience et de la stabilité opérationnelle débordent.

Naturellement, les VP sont frustrés.

Ils ne savent pas comment le changement organisationnel se manifestera, les activités redéfinies et les nouvelles capacités essentielles construites.

De plus, je ne sais pas comment communiquer les idées et le changement dans toute l’entreprise, des vice-présidents aux responsables régionaux et locaux.

Alors que je réfléchis à la manière de réagir, je sais que nous devons :

  • Gardez le « projet de changement » à l’ordre du jour de chacun ;
  • Communiquer la stratégie en termes clairs, concis, opérationnels et exploitables ;
  • Assurer la collaboration et la cohérence d’action;
  • Créer une cohérence d’action par le consensus ;
  • Donnez aux gens le pouvoir d’agir; et
  • Guider la formulation des plans opérationnels.

Pour le Conseil, je dois expliquer notre nouvelle approche de gestion des parties prenantes ; comment les stratégies visant à générer un impact net positif créeront une valeur significative pour tout le monde, y compris les actionnaires, les communautés, les employés et les clients.

C’est mon travail.

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La chaise manquante

Shamiso Nyajeka, Responsable de la gestion du tourisme, Kirirom Institute of Technology, Cambodge

C’est une réunion typique des hauts gradés. Au cours des deux prochaines heures, le quatuor « tracera la voie à suivre » pour le développement du quartier.

L’agenda porte sur la gestion des ressources communautaires et les interventions des ONG impliquées dans divers projets de développement. Il convient de noter le financement et la mise en œuvre d’un projet de formation pour renforcer la durabilité des petites entreprises artisanales des villageois. De nombreux ménages prospèrent grâce à la vente d’objets artisanaux aux voyageurs attirés par la sérénité de cette communauté rurale.

L’ordre du jour semble noble car il s’attarde sur des projets qui amélioreront les moyens de subsistance des communautés rurales. Ce sont des projets qui contribueront au développement durable, à l’exception d’un défaut subtil ; planification pour et pas avec la communauté.

Par exemple, la planification du projet de formation n’a pas impliqué les villageois.

L’administrateur du district a lancé le projet sur la base de ce qu’il pensait pouvoir aider les habitants, tandis que des experts concevaient et planifiaient la formation.

Il est fort probable que la formation sera perspicace. Cependant, rien ne garantit qu’il répondra aux besoins de la communauté.

Il est maintenant bien reconnu que l’implication des communautés locales est essentielle pour le développement durable. Pourtant, dans de nombreuses régions rurales d’Afrique australe, la pleine participation de la communauté, de la planification à la mise en œuvre et à l’évaluation, reste à réaliser. La politique, le tribalisme et d’autres conflits sociaux n’arrangent pas la situation.

Plusieurs pays de la région reconnaissent la valeur de la communauté et l’ont prévue dans leurs statuts. Cependant, même le législateur n’a pas réussi à convaincre les quatre exécutifs de créer un siège supplémentaire à la table.

Peut-être une réorientation vers Ubuntu influencera les pouvoirs en place pour engager la communauté.

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« Il n’y a pas de vacances après une crise dans l’industrie du voyage »

ChatGPT Version du 30 janvier

[The depart­ment heads and their boss] pourrait discuter d’une crise potentielle qui pourrait avoir un impact négatif sur la réputation et la stabilité financière de l’entreprise.

Rappelez-vous, dans l'intelligence artificielle (et humaine) : si des ordures entrent, alors des ordures sortent.  Image : Alexandra Koch (CC0) via Pixabay.  https://pixabay.com/illustrations/artificial-intelligence-ai-processor-7692732/

Cela peut aller d’une catastrophe naturelle affectant l’une de leurs destinations à une alerte de santé publique qui affecte les projets de voyage, en passant par une attention médiatique négative.

Le responsable des finances présenterait l’impact financier potentiel de la crise, y compris les pertes ou les coûts associés à la gestion de la crise.

Le chef des opérations discuterait de la logistique de la réponse à la crise, comme l’évacuation des clients ou l’annulation des réservations, et l’impact sur les opérations en cours.

Le responsable des relations publiques décrirait le plan de communication avec les parties prenantes et le public, ainsi que la gestion de la réputation de l’entreprise pendant et après la crise.

Pour parvenir à un accord, le groupe devrait donner la priorité à la sécurité et au bien-être de ses invités, employés et partenaires.

Ils devraient également tenir compte des effets potentiels à long terme sur la réputation et la stabilité financière de l’entreprise.

Ils peuvent contacter des experts externes, tels que des consultants en gestion de crise, pour obtenir des conseils et des orientations.

Pour assurer une réponse unifiée, le groupe devrait également établir des lignes de communication et des processus décisionnels clairs.

Cela pourrait inclure des vérifications régulières avec les parties prenantes, des mises à jour régulières au public et une équipe d’intervention en cas de crise en place pour gérer la situation.

Une bonne punchline dans ce scénario pourrait être : « On dirait qu’ils sont tous dans le même bateau, car il n’y a pas de vacances après une crise dans l’industrie du voyage ! »

En travaillant ensemble, les responsables des finances, des opérations et des relations publiques peuvent contribuer à atténuer l’impact d’une crise et à assurer le succès et la stabilité de l’entreprise à long terme.

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Qu’en penses-tu?

L’image sélectionnée (haut de l’article) : Une « peinture impressionniste d’une réunion d’affaires dans le bureau d’un patron » générée par DALL‑E.

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