Quel bilan le Palladium Hotel Group dresse-t-il pour 2025 et qu'attend-il pour 2026 ?
En 2025, nous avons atteint 1 162 millions d'euros de chiffre d'affaires, soit 2% de plus. Ce fut une bonne année : nous continuons à positionner des actifs avec de bons résultats en termes de réputation et de très bonnes performances, tant dans les hôtels détenus par Grupo Empresa Matutes que dans ceux que nous gérons pour différents fonds. L’Europe a particulièrement bien performé et, au sein de la division luxe et style de vie, l’année a été vraiment brillante. Pour 2026, les prévisions sont positives, soutenues par l’évolution des réserves et l’ouverture du pipeline.
Comment ce volume est-il réparti par régions et par métiers ?
Sur ces 1,162 millions, environ 528 millions correspondent à l’Amérique et 452 millions à l’Europe. Environ 75 millions sont au Palladium Travel Club et environ 105 millions sont des événements, dont Ushuaïa.
Quelles sont les clés du plan de croissance de Bless and Only You ?
Bless est une marque émergente dans le segment du luxe. Jusqu'à présent, nous avions Madrid et Ibiza et en 2025, nous avons promu un processus d'expansion. Nous arriverons pour la première fois en Asie et aussi à Milan. Chez Only You, nous atterrissons en Amérique et analysons davantage de destinations en Europe : nous travaillons sur des propositions à Munich, Vienne et Prague. En Amérique, nous nous intéressons également à l'Argentine, à Buenos Aires et à Mendoza.
À quoi ressemblera l’entrée de Palladium Hotel Group au Vietnam, annoncée à Fitur ?
Nous pouvons aujourd'hui confirmer un atout : celui de Baie de Ninh Van, près de Cam Ranh. De plus, nous disposons d'options très avancées dans Hanoï et nous sommes intéressés par des destinations comme Phu Quocqui est en train d’émerger et qui suscite beaucoup d’intérêt pour 2026. Notre pari est de croître d’abord au Vietnam, dans plusieurs destinations, et de là de continuer à progresser en Asie.
Nous fonctionnerons dans un premier temps en « marque blanche » pendant la période de réforme. C'est un modèle similaire à celui que nous appliquons dans d'autres actifs : nous atterrissons, nous exploitons et, lorsque l'hôtel est préparé et aligné aux normes, la marque définitive entre en jeu. Dans ce cas, il s'agit de Bless, avec une extension de villas et de Grandes Résidences.
Quels critères pèsent le plus dans le choix des destinations pour Bless and Only You ?
Nous analysons l'actif, la destination et l'emplacement. Les deux marques opèrent aussi bien dans les zones urbaines que dans les zones de vacances et nous aident beaucoup à pénétrer et à nous connecter avec la destination. Ce sont des marques conçues pour connecter le voyageur international avec l’environnement local.
Bless nécessite des emplacements triple A, centraux et bien établis. Dans les stations, ils doivent constituer des enclaves très exclusives. À Milan, par exemple, les conditions étaient remplies en termes de localisation, de puissance des actifs, de marchés de destination et de rendement. Dans la baie de Ninh Van, c'est une enclave tout à fait unique, accessible pratiquement uniquement par bateau, et dans nos analyses nous avons vu l'opportunité d'un Bless dans un environnement à concurrence très limitée. Only You, née comme marque urbaine, ouvrira ses portes à Ibiza en 2027, dans l'actuel hôtel Palmira, à San Antonio.
Les nouveaux actifs sont-ils la propriété du groupe ou de tiers ?
Cela dépend du projet. Milan est la propriété de Groupe de sociétés Matutes; Venise appartient à un fonds d'investissement étranger, à participation autrichienne et allemande ; Only You Madrid (Gran Vía), prévu pour 2029, appartient à une fondation propriétaire du bâtiment. Bénis Barcelone est issu d'un family office, Pontegadea (Amancio Ortega) et celui de New York Il s'agit également d'un tiers, de Sandra Ortega.
Dans des projets comme Al Marjan aux Émirats arabes unis, ces deux marques s’intègrent-elles également ?
Nous analysons continuellement. Nous nous concentrons actuellement sur l’Asie, l’Europe et l’Amérique, mais toutes les destinations ne conviennent pas à Bless ou Only You. L’intérêt de Bless est d’offrir beaucoup d’exclusivité, et nous travaillons intensément sur une reconceptualisation.
Positionnement sur des marques à valeur ajoutée
Pourquoi le secteur s’oriente-t-il vers le lifestyle et le luxe expérientiel ?
Dans notre cas, l'évolution est naturelle. Nous avons commencé notre étape dans le segment urbain avec Hôtels à Ayréprincipalement 4 étoiles, un modèle très basé sur le volume et l'évolutivité. C'était une entreprise valable, mais elle nécessitait une grande taille pour assurer une solide rentabilité. À un moment donné, la famille décide de se désinvestir et d’orienter l’entreprise vers des marques plus luxueuses et à valeur ajoutée.
Aujourd'hui, nous nous définissons comme des artisans de l'hôtellerie. Le volume est pertinent, mais le souci du détail et la proposition différentielle sont encore plus importants. Nous sommes passés d'une entreprise axée sur les coûts à une entreprise qui investit dans l'expérience et la valeur ajoutée, car le rendement est supérieur. Nous sommes actuellement très fiers de nous positionner comme le quatrième hôtel de Madrid, après Rosewood, Mandarin et Four Seasons, avec Hôtel BLESS Madrid, et nous constatons encore des progrès tant dans la consolidation de l'expérience que dans la rentabilité des actifs.
Où sont les clés de ce positionnement sur le segment lifestyle et luxe ?
Notre approche est un luxe expérientiel, basé non pas sur l'ostentation, mais sur les personnes et les émotions. Nous nous appuyons sur des piliers tels que la gastronomie, le bien-être et le volet social. Nous ne comprenons pas le luxe uniquement comme un divertissement, mais comme une expérience intégrale qui connecte le client. La plus grande rentabilité continue à être dans les chambres. Cependant, la gastronomie, le bien-être et le reste des points de vente apportent une valeur décisive car ils impactent le prix moyen et la perception globale de l'hôtel.
Quel rôle jouent les alliances avec des marques externes ?
Ils constituent un outil pour générer de l’expérience et du contenu, plutôt qu’une ligne directe de revenus. Nous avons réalisé diverses collaborations : avec iryoavec de Seagramou récemment une collection avec Multi-optique. Ce qui est important, c'est qu'il y ait une adéquation des valeurs, du public et de la culture, et que l'expérience soit cohérente avec celle de nos hôtels. Cela génère de la conversation, de la réputation et, en fin de compte, revenu. L'important est que la proposition ajoute au concept. La coexistence des marques fonctionne s’il existe un véritable « match » et une expérience intégrée.
Le projet Site Ibiza
L'une des grandes annonces pour 2026 est le projet de Playa d'en Bossa. Qu'est-ce que c'est exactement ?
Il s'agit d'un engagement envers une micro-destination à Ibiza, à Playa d'en Bossa. Notre ambition est d'en faire une référence du luxe en Méditerranée. Il s'agit d'un projet très ambitieux qui intègre l'hébergement, la gastronomie, le commerce de détail, le bien-être et le divertissement sous le concept « tout en un ». Il comprend la transformation de l'ancien Hard Rock Hotel Ibiza, une offre gastronomique puissante avec des chefs de premier plan, une galerie commerciale soigneusement organisée et un projet de design d'intérieur dirigé par Lázaro Rosa-Violán.
L'objectif est que le client puisse trouver dans un même environnement plage, loisirs, bien-être, restaurants et shopping, avec des expériences très différentes au sein d'une même destination.
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Ce concept de The Site Ibiza peut-il être reproduit ailleurs ?
Non. La proposition est conçue comme unique, nous ne cherchons pas à la reproduire en Asie ou sur d’autres marchés. Ibiza est une destination unique, tout comme cette microlocalisation. De plus, il y a ici un avantage : un seul propriétaire (la famille Matutes) avec la capacité de piloter la transformation du complexe.
Expansion et défis en Asie
Il a déclaré que 2026 comporte deux grands défis : Ibiza et l’Asie. Quels objectifs sont fixés dans chaque axe ?
A Ibiza, atteignez l'ouverture de l'hôtel en juin, avec la mise en scène du complexe et avancez vers la stabilité dans deux ou trois ans. En Asie, consolider l'entrée au Vietnam, mettre en place une structure locale et se développer sur plusieurs destinations à l'intérieur du pays avant de poursuivre son expansion dans la région.
Pourquoi le Vietnam comme porte d’entrée vers l’Asie du Sud-Est ?
Au début, j’étais sceptique et préférais consolider l’Europe ou l’Amérique. Mais après avoir voyagé et connu le marché, ma vision a changé : l’Asie regorge d’opportunités. C’est un défi et très différent, mais nous voyons des possibilités claires, même de multiplication de la valeur après la réforme de certains actifs.
Dans quelle mesure faut-il adapter le produit en Asie en fonction du type de client ?
Il faut s'adapter, sans aucun doute. Hanoi n'est pas la même chose que Ninh Van Bay ou Ho Chi Minh. C'est un processus d'apprentissage et d'adaptation. Mais l’objectif de la marque reste : connecter les voyageurs internationaux avec les locaux. Il existe des marchés comme la Corée, le Japon et la Chine, en plus de l'Europe, et nous avons une stratégie et un travail préalable avec des cabinets de conseil et des équipes expérimentées.
En termes d’expansion dans la région, la priorité est-elle le Vietnam ou une croissance plus dispersée ?
À partir de là, continuez à croître en Asie. Nous nous intéressons à la Thaïlande, par exemple à Bangkok, mais pour l'instant nous n'y avons pas d'actif fermé.
Le contexte géopolitique et économique détermine-t-il le choix des destinations, des partenaires ou le rythme des projets ?
Pas aujourd'hui. Nous vivons dans un environnement d’instabilité, mais c’est pour cette raison que nous ne travaillons pas sur des scénarios de freinage. Nous n’avons pas arrêté les projets pour cela et nous poursuivons avec ambition en Amérique latine, aux États-Unis, en Asie et en Europe. Évidemment, tout peut arriver, nous vivons déjà le Covid. L’important est d’avoir des stratégies dynamiques et de rester au courant des mouvements du marché.
Au-delà de Bless et Only Yoy, existe-t-il un investissement pertinent dans les marques « tout compris » ?
Oui. Il existe un engagement important à Jamaïque avec TRS, avec un investissement très pertinent et un grand projet. Et il y a aussi des investissements au Brésil. Dans les Caraïbes et en Europe, le modèle combine propriété et gestion, et dans le segment du luxe et du style de vie, nous nous trouvons dans une période particulièrement attractive pour grandir en gestion.
Évolution du client
Vous êtes dans l'entreprise depuis 20 ans. Comment la clientèle du luxe et du lifestyle a-t-elle changé ?
Le changement le plus évident est celui du luxe ostentatoire luxe expérientiel. La qualité est essentielle, mais insuffisante. Le client recherche des expériences, des émotions et un service qui connecte. De plus, au fil des générations, les comportements changent rapidement : si on n'évolue pas, on devient obsolète. Et ici, il est essentiel de ne pas transformer l'opération en « robots » : les normes comptent, mais aujourd'hui, il s'agit d'émotions et de donner aux équipes un espace pour se connecter avec le client au sein d'une culture et de valeurs claires.
Envisagez-vous de créer de nouvelles marques pour couvrir de nouvelles niches ?
L’objectif est de consolider. En interne, nous débattons beaucoup, même sur la question de savoir si le portefeuille est large, mais nous pensons que nous ne devrions pas nous développer vers plus de marques. Il faut d’abord façonner le concept, s’assurer qu’il pénètre bien le marché, le tester – idéalement dans un hôtel en propre – et, lorsque le modèle est solide, le faire évoluer auprès des investisseurs. En ce sens, avec Bless and Only You, nous sommes déjà à un point de maturité et prêts à grandir. Nous avons plusieurs actifs déjà fermés et ce qui s’en vient est à grande échelle.
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