Le tourisme en Espagne continue de progresser régulièrement et clôturé 2025 avec des chiffres historiquess. Cependant, derrière ces données positives se dessine une réalité moins visible : tous les départements du secteur n’évoluent pas au même rythme. Alors que la demande augmente fortement, certains domaines clés des hôtels commencent à montrer des signes de tension qui affectent directement l’expérience client.
L’un des départements où cette situation est la plus évidente est celui du divertissement. Selon le dernier rapport annuel 2025 sur l'expérience client et la gestion du divertissement, préparé par Acttiv à travers son Observatoire des technologies du divertissement touristique, le système ne se développe pas de manière équilibrée. Les nuitées a augmenté de 7,2%, mais les équipes d'animation n'ont augmenté que de 4,5% et l'offre d'activités a augmenté à peine de 1,9%.
Cet écart, qui peut paraître technique à première vue, a des implications évidentes sur le quotidien du client. De plus en plus de clients se disputent une offre presque stable, ce qui peut se traduire par des expériences moins personnalisées, un engagement moindre et, en fin de compte, une perception plus faible du service.
Ce qui est pertinent dans le rapport, ce n’est pas seulement la photographie qu’il propose, mais aussi la méthodologie qu’il utilise pour l’analyser. Depuis des années, le divertissement hôtelier est un domaine difficile à mesurer avec précision. Les mesures traditionnelles – comme la satisfaction générale ou le taux d'occupation – ne permettent pas de comprendre ce qui se passe réellement dans ce domaine ni comment cela impacte l'image de l'établissement.
Pour combler cette lacune, Acttiv a développé son propre modèle basé en trois indicateurs qui fonctionnent de manière interconnectée.
- Le premier est l’IGEH (Hotel Entertainment Management Index), qui évalue l’équilibre entre la demande, les ressources humaines et l’offre. Lorsque cet indicateur descend en dessous de 7,5 sur 10, le système est considéré comme entrant dans une zone de vulnérabilité opérationnelle.
- À cela s’ajoute le POH (Guest Oriented Productivity), axé sur l'analyse de la répartition des efforts des équipes ; du moment du contact direct à l’efficacité de chaque activité. L’objectif est de mesurer non seulement la quantité de travail effectué, mais aussi la manière dont ce travail se traduit par une expérience client significative.
- Le troisième axe est l'IRO (Impact on Online Reputation), qui relie l’expérience vécue à sa réflexion numérique. Dans un environnement où les avis déterminent la décision d’achat, comprendre quels services génèrent une conversation positive devient un avantage concurrentiel évident.
L’analyse conjointe de ces trois indicateurs permet de détecter précisément où se produit la déconnexion entre ce que propose l’hôtel et ce que perçoit le client. Et c'est là que certains des conclusions les plus pertinentes du rapport.
Sur le plan géographique, les différences sont notables. Les îles Canaries maintiennent un bilan relativement solide, avec un IGEH de 8,31, même s'il montre déjà des signes de pression. En revanche, la péninsule et les îles Baléares se situent dans une zone plus délicate, avec un indice de 7,48 et soit une baisse de 5,4% par rapport à l'année précédente.
Le problème ne réside pas uniquement dans l’augmentation de la demande, mais dans la combinaison de facteurs tels que la maîtrise des ressources et l’ajustement de l’offre. Le ratio invités/artistes a grimpé à une moyenne de 145 invités par professionnel, le segment 3 étoiles étant le plus sollicité : +8% de charge opérationnelle.
Malgré cela, le divertissement continue de démontrer sa capacité à influencer la perception des clients. Les notes associées à ces services sont supérieures à la moyenne de l'hôtel, avec un sentiment positif qui ressort dans les avis. En effet, une mention de services sur quatre fait référence au divertissement, confirmant ainsi son rôle d'atout émotionnel au sein de l'expérience touristique.
Cependant, le rapport met également en garde contre une limite structurelle : l’efficacité opérationnelle à elle seule ne suffit pas. Les équipes passent la plupart de leur temps contact direct avec le clientmais l’impact moyen par activité reste stable. Cela suggère que la croissance du système repose davantage sur l'augmentation du volume d'heures que sur une refonte des propositions pour les rendre plus attractives.
De plus, la période nocturne continue de concentrer une grande partie de la participation, ce qui réduit le potentiel du reste de la journée et témoigne d'une dépendance qui peut limiter la diversification de l'expérience.
L'étude s'appuie sur une vaste base de données, avec 180 établissements analysés entre hôtels, appart-hôtels et campings de différentes catégories, et des millions de nuitées et de participations à des activités. Ce volume permet de dresser une radiographie précise de la situation actuelle et d'anticiper les enjeux immédiats du secteur.
Avec une vocation de continuité, l'Observatoire Technologique du Divertissement Touristique se propose comme un outil de référence pour les professionnels du secteur. La lecture que laisse cette édition est claire : Le divertissement ne peut plus être géré comme un élément secondaire. Son impact sur l’expérience client et la e-réputation le place au centre de la stratégie hôtelière.
« Le divertissement ne génère plus de valeur en volume, mais en cohérence entre demande, talent et design »note le rapport dans sa conclusion. Le défi de 2026, selon l’analyse, est de synchroniser ces trois variables avant que la tension structurelle actuelle ne se transforme en une détérioration visible de l’expérience client – et des avis.
L'analyse complète, avec des données par catégorie, zone géographique et saisonet avec les orientations stratégiques pour 2026, est disponible en téléchargement gratuit ici.
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