Les animations hôtelières ne sont plus décorées. C'est une stratégie. Depuis des décennies, le service animation d'un hôtel fonctionne selon une logique silencieuse : il est là, il fait son travail, il ne dérange pas trop et, si tout va bien, personne n'en parle. Le problème est que, dans ce schéma, personne non plus ne l’écoute.
Aujourd'hui, quelque chose change. Lentement, mais en train de changer.
Les conversations qui ont lieu dans les bureaux de direction sur le divertissement commencent à prendre une tournure différente. Ils ne partent plus simplement de « de combien d’animateurs ai-je besoin pour cette saison ? ou « quelles activités dois-je faire cette semaine ? » De plus en plus, ils partent d'un autre point : de la question de savoir quel type d'invités je veux attirer, du souci de comprendre si ce que je fais génère un réel impact, de l'ambition de faire les choses avec plus de sens.
Ce déplacement, bien qu’encore minoritaire, est significatif. Car lorsqu’une entreprise commence à se poser des questions différentes sur un domaine, c’est parce que sa façon d’appréhender ce domaine a changé.
Il y a une raison structurelle pour laquelle le divertissement est historiquement passé au second plan dans l’agenda de la direction : Son impact est profondément émotionnel et, pendant longtemps, il n’a pas eu de langage de gestion. Les revenus sont mesurés. Le coût d'acquisition est évalué. F&B est mesuré. L'impact d'une soirée bien exécutée, d'un artiste qui rend heureux le départ d'une famille, d'un spectacle dont on parle au petit-déjeuner du lendemain… qui, depuis des années, vit sur le territoire de l'intuition.
Et ce qui n’est pas mesuré est difficile à prioriser dans un comité de pilotage. Mais le secteur apprend qu’il existe une solution à ce problème. Ce divertissement peut et doit être géré avec la même rigueur analytique que n’importe quel autre espace de l’hôtel. Qu'il existe des indicateurs capables de capter la demande prévisible, de mesurer la productivité des équipes, d'identifier les segments négligés ou de détecter où les investissements sont réalisés sans retour clair.
Lorsqu’un établissement commence à considérer son divertissement avec des données réelles et un contexte sectoriel, certaines croyances sont brisées et la clarté apparaît. Et la clarté, en matière de gestion, vaut de l’or.
Le problème est que ce saut, du faire parce que cela a toujours été fait à la décision de ce que je dois faire et pourquoi, ne se fait pas tout seul. Cela nécessite une vision différente du ministère. Et regarder différemment quelque chose dans lequel on est immergé depuis des années est, par définition, difficile.
L’intuition et l’expérience ont toujours de la valeur, mais elles ne suffisent plus à elles seules. Ce dont le secteur a de plus en plus besoin, c’est de jugement. Des certitudes construites à partir de l’analyse et non de l’habitude. Aujourd’hui, personne ne peut concevoir de gérer ses revenus sans données. Il viendra un moment (et cela ne semble pas si loin) où cela ne sera plus conçu non plus. gérer le divertissement sans comprendre son impact. Sans le mesurer. Sans le structurer. Sans le relier à la proposition de valeur de l’établissement.
Lorsque cela se produira, le divertissement aura accompli une transition qui a duré des années : il cessera d’être quelque chose que vous « devez simplement avoir » et deviendra une décision prise avec raison.
Et cela, pour un secteur aussi compétitif que le tourisme, n’est pas un détail.
★★★★★
