Hyatt se multiplie par 14 sa présence en Espagne en mettant l'accent sur le luxe et le style de vie

Hyatt Hotels Corporation a restructuré la région d'Eama dans trois sous-régions et depuis cette année, vous êtes en charge de la région sud, en partant devant plus de 80 hôtels, quels défis signifie-t-il?

L'année dernière a été intense, mais très enrichissante, non seulement en raison de la taille du portefeuille, mais pour la diversité du portefeuille. Dans l'EAME de Hyatt, nous parlons de 82 hôtels dans 13 pays, avec une grande diversité de destinations, marchés, propriétaires et marques, allant du segment des fêtes à l'entreprise. Seulement dans le sud de l'Eame, nous avons plus de 16 marques. Cela m'a donné beaucoup, car comme nous connaissons différents types de propriétaires, leurs visions commerciales et leurs modèles organisationnels.

Le type de propriétaire passe-t-il d'un pays à un autre changement?

En Espagne, nous avons des propriétaires traditionnels, du Family Office aux fonds institutionnels ou d'investissement, et nous trouvons ce même profil à Türkiye, au Maroc ou en Bulgarie. La chose importante dans notre rôle, en particulier dans cette phase initiale pour moi, est de construire une relation de confiance entre le propriétaire de l'actif et l'opérateur, parce que nous savons que c'est une relation longue distance, avec des moments faciles, lorsque nous avons un vent de queue et des moments compliqués, lorsque nous avons un vent de visage.

En ce moment, comment est le vent, quelles prévisions la chaîne a-t-elle cette année?

Cela dépend de l'endroit, et il y a la richesse et la force de notre modèle mondial. Avec 1 400 hôtels dans 80 pays, nous pouvons capitaliser des opportunités là où ils se trouvent et aider à atténuer les risques. Nous avons eu un vent de queue dans des destinations de vacances telles que Espagne, Maroc Et aussi Grèce Cela fonctionne très bien. Dans TurquieA, l'inflation et le taux de changement affectent, et à Belgrade, une situation très locale et géopolitique a un impact sur la demande.

Connaissant les résultats de la Semaine Sainte, quel est l'équilibre et ce qui attend l'été, à la fois en Espagne et dans les pays concurrentiels où ils ont une présence?

À l'international, le Maroc a de très bonnes prévisions, opérant avec Park Hyatt à Marrakech, puis nous avons Hyatt Regency et Hyatt Place à Taghazout, une belle destination et où nous voyons une très forte demande du client de vacances. La Grèce vient même avec plus de force que l'année précédente. Là où nous voyons plus de défis, Istanbul, pas tellement dans les destinations touristiques de Türkiye, mais à Istanbul, nous voyons plus de difficulté en raison des taux de changement et de l'inflation, comme mentionné ci-dessus.

Les taux continueront-ils d'augmenter ou de commencer à se normaliser?

Les hôteliers doivent s'adapter à ce que la demande nous marque. Il s'agit d'une question de capacité et d'intensité de la demande et de notre capacité à nous adapter aux marchés qui nous aident à améliorer nos prix. Si nous sommes en mesure d'approcher des marchés qui sont prêts à payer un peu plus, cela sera également accompagné d'une amélioration des produits et des destinations. Nous avons été en mesure d'optimiser considérablement nos prix et une grande partie des résultats sont donnés par la stratégie de distribution, en particulier le canal direct, et en utilisant des outils de rendement qui améliorent la rentabilité.

Cette croissance est-elle répétée dans le reste du sud de l'Europe?

Cela dépend de la destination, mais il est plus évident dans la partie des vacances que dans la partie urbaine.

Stratégie d'expansion et marques

Quel poids l'Espagne a-t-elle dans la stratégie de croissance de Hyatt?

Au-delà de cela, il s'agit du marché le plus important dans le nombre d'hôtels pour l'Europe et la région du Sud, il est également l'un des pays les plus au point lors de la croissance de la croissance de plusieurs marques. Depuis 2020, Hyatt est passé de quatre hôtels à 55 dans le pays, multipliant notre présence sur le marché en seulement cinq ans. Nous avons un intérêt particulier et une ambition de croissance dans les marques de style de vie et de luxe. Dans la région cette année, nous ouvrons Andaz à Lisbonne et l'année prochaine Thompson à Séville. En Espagne, nous avons encore de l'espace pour grandir dans le segment des fêtes et la catégorie inclusive.

Pourquoi certaines marques telles que Andaz ou Park Hyatt ne sont pas encore en Espagne?

Ils ne le sont pas encore, mais nous recherchons des opportunités de les avoir. Je suis convaincu que Park Hyatt, Andaz et d'autres que nous n'avons toujours pas, seront en Espagne dans les années à venir. Nous avons de nombreuses pistes en étude avec différentes destinations. Notre ambition est de se développer à la fois dans les destinations principales, comme Madrid ou Barcelone, ainsi que dans les destinations secondaires, car de nombreuses marques que nous opérons sont adaptées. Nous voulons grandir de manière cohérente et durable, à l'époque et dans les destinations appropriées, il ne s'agit pas de se développer.

Y a-t-il des destinations du nord de l'Espagne sur le radar?

L'engagement à grandir dans le style de vie et le luxe à quoi répond-il?

Le style de vie, le luxe et la partie des fêtes, ont été les trois moteurs de l'évolution de la demande ces dernières années. En Espagne, le luxe et le style de vie ont eu un développement très important et nous voyons qu'il y a des destinations où nos marques peuvent jouer un rôle fondamental.

L'accent est-il seul en Espagne?

L'Espagne est l'un des principaux objectifs et bien que nous ayons un poids robuste, nous pensons qu'il y a encore de la place pour plus, car nous pouvons soutenir les propriétaires ou les hôteliers qui ont l'intention de considérer un changement de marque. Mais nous voulons aussi grandir au Maroc, en Grèce, en Croatie, en Türkiye et en Égypte. Notre force en tant qu'entreprise internationale, avec 1 400 hôtels et un programme de fidélité avec 54 millions de membres, nous donne la possibilité de présenter et de rivaliser dans toutes les opportunités et la destination.

Alliances et intégrations

L'alliance avec Piñero les positionne en tant que leaders dans le luxe tout compris, le plan pour grandir au-delà des Caraïbes?

La coentreprise que nous avons signée fin décembre a incorporé 22 stations (12 000 chambres), y compris les hôtels et centrales de Bahia Prince et les stations situées en République dominicaine, au Mexique, en Jamaïque et en Espagne, ainsi que le complexe exclusif de Cayo en République dominicaine à Hyatt Porpholio. Ainsi, notre portefeuille de villégiature mondial couvre plus de 150 propriétés et plus de 55 000 chambres, étant des leaders mondiaux de segments.

La stratégie d'expansion comprend-elle l'achat de chaînes ou signer une autre coentreprise?

Nous sommes ouverts aux différents modèles de collaboration que nous pouvons convenir avec des partenaires potentiels. Il est vrai que notre stratégie de croissance est la lumière des actifs, alors en aucun cas, il n'y a que d'investir dans des actifs, mais nous recherchons des collaborations.

Y a-t-il moins de résistance parmi les hôteliers espagnols à ces alliances avec de grandes chaînes?

Oui. L'Espagne fonctionne comme l'une des principales destinations touristiques du monde depuis des années, et il existe des deuxième et troisième générations de propriétaires à la recherche de formules pour gérer les entreprises différemment. C'est là que nous pouvons apporter de la valeur. Notre force est Globality, les multiples marques qui s'adaptent aux attentes des clients et à ce que le propriétaire peut avoir besoin en termes de niveau d'investissement, de repositionnement, en plus de la flexibilité lors de la réalisation de certains accords. Nous nous sentons à l'aise avec les accords de gestion ou de franchise, où il n'y a pas d'engagement d'investissement en capital.

Qu'avez-vous appris dans ces processus d'intégration et ces relations avec les propriétaires?

Comment a-t-il été d'intégrer la culture opérationnelle espagnole avec l'Américain?

Il a été d'union le meilleur des deux mondes: l'efficacité espagnole des coûts et de la puissance de distribution commerciale et américaine. Hyatt a respecté les choses qui fonctionnaient déjà bien et ont cherché à les renforcer.

Positionnement et compétence dans les destinations

La croissance de Hyatt en Europe a contribué à visiter les destinations du sud aux États-Unis?

Certainement. Depuis 2017, nous avons quadruplé notre offre de chambres en Europe, de 10 300 à plus de 39 100. Actuellement, Hyatt possède plus de 220 hôtels et 49 000 chambres dans la région d'Eama, distribué sur 41 marchés différents. Cette croissance a favorisé les destinations européennes pour avoir plus de visibilité sur le marché américain. Dans les hôtels que nous avons à la fois à Madrid et à Barcelone ou aux îles Baléares, nous avons vu que le marché américain a augmenté constamment ces dernières années et que la croissance du programme Fidelity a été consolidée.

Les tensions géopolitiques ont-elles un impact sur les voyages américains aux Caraïbes ou en Europe?

En tant qu'hôteniers, nous devons rechercher des alternatives pour atténuer les risques, recherchez d'autres scénarios, d'autres marchés, une autre typologie commerciale qui nous aide à atténuer cela.

La massification de ce qui est parlé en Espagne, affecte-t-il la destination qui pousse les voyageurs vers d'autres concurrents?

Il est également difficile de l'objectiver. Bien que l'Espagne ait connu une forte croissance touristique, nous n'avons aucun moyen de dire qu'il y a une fuite de clients vers d'autres destinations.

Hyatt n'est pas la première chaîne internationale à arriver en Espagne, mais aujourd'hui ce sont ceux qui ont le plus de chambres, ce pari a-t-il encouragé d'autres entreprises et a amélioré la concurrence?

Plus nous parions les opérateurs pour les destinations, plus nous donnons de visibilité. Un exemple clair est Madrid: l'arrivée de marques telles que Quatre saisons et Mandarin oriental Il a aidé non seulement le segment de luxe, mais a également amélioré la rentabilité et a attiré de nouveaux profils clients. Il s'agit d'un transformateur et d'une destination au niveau commercial, car l'ouverture des hôtels à différents endroits à Madrid a aidé les environnements à s'améliorer et à se développer autour d'autres types d'entreprises.

Avez-vous vu quelque chose de similaire dans d'autres destinations?

J'ai eu la chance et le privilège de vivre et de voir comment 17 destinations différentes fonctionnent et je ne l'ai vue nulle part ailleurs comme à Madrid. Pas même à Vienne ou à Prague, qui sont des capitales avec un prix moyen inférieur aux autres homologues européens. Peut-être que Lisbonne suit un développement similaire.