L’exercice 2025 reflète la transition de Pinero vers un modèle plus sélectif et stratégique, conditionné par un environnement de demande plus rationnel et la nécessité de maximiser la valeur de ses actifs. L'alliance stratégique avec Hyatt Hotels Corporation a permis d'accélérer les investissements, d'élever le niveau du produit et de renforcer le positionnement de Bahia Principe, tandis que l'engagement dans l'immobilier et le golf et une approche de tourisme régénérateur dessine une feuille de route visant à soutenir la croissance future avec des critères d'impact, d'intégration locale et de durabilité, explique-t-il dans cette interview. Encarna PineroPDG mondial du Groupe.
Comment s’est passée l’année 2025 pour le Grupo Piñero ?
2025 a marqué un avant et un après dans l’histoire de Piñero, non seulement en raison de notre 50e anniversaire, mais aussi en raison de la profonde transformation que nous vivons. L'alliance stratégique avec Hyatt et l'évolution de nos activités ont entraîné de grands changements dans l'entreprise, en s'appuyant sur les synergies entre les divisions pour continuer à avancer d'un pas ferme. Nous sommes concentré sur l’optimisation de la rentabilité et le repositionnement de nos actifsavec un gros investissement. Malgré des défis tels que les stocks fermés pour rénovation et l'impact de l'ouragan Melissa en Jamaïque, la division hôtelière s'est démarquée par sa résilience et sa performance.
Ce changement reflète également notre objectif d'accélérer la croissance dans l'immobilier et le golf, en capitalisant sur nos connaissances en matière de développement de destinations et en diversifiant nos revenus.
Quel a été le principal défi et l’étape la plus importante de cette période ?
Le plus grand défi opérationnel a été de concrétiser et de lancer l'alliance stratégique avec Hyatt. L’opération a nécessité de l’agilité pour intégrer les structures de gestion, de distribution et de normalisation des produits. Concernant la plus grande réussite, je voudrais souligner que Cette transformation a été un accélérateur de notre activitéce qui nous permet de clôturer l'année sur de bons résultats.
Nous avons inauguré le Bahia Principe Luxury Tenerife et le Bahia Principe Grand Tequila, et nous avons achevé la troisième phase de rénovation du Bahia Principe Grand Punta Cana, modernisant déjà 820 chambres. Parallèlement, la division Immobilier & Golf renforce son positionnement dans la Caraïbe avec trois récompenses aux World Golf Awards 2025.
Quelles nouvelles dynamiques détectez-vous sur les marchés émetteurs ?
Les marchés de Les États-Unis et le Canada continuent de jouer un rôle clé pour le Mexique et la République dominicaine, avec une demande résiliente qui, dans un contexte d’inflation et de cherté de la vie, est de plus en plus orientée vers l’optimisation des dépenses totales et la sécurité budgétaire. L'Europe et l'Amérique latine maintiennent une reprise progressive, avec des voyageurs plus sélectifs et plus planifiés.
Quel est le solde de la première année chez Hyatt ?
Le bilan de la coentreprise est très positif. Nous avons consolidé une structure opérationnelle commune, avec des équipes dédiées et une gouvernance totalement intégrée. Nous avons progressé dans la redéfinition de la marque et de l'expérience Bahia Principe et avons exécuté un plan d'investissement qui nous a permis de transformer 1 260 chambres et d'élever nos normes au niveau de la collection inclusive de Hyatt. Nous venons ainsi de rouvrir le Bahia Principe Luxury Tenerife et le Bahia Principe Grand Punta Cana, et d'inaugurer un nouvel hôtel, le Bahia Principe Grand Tequila à Riviera Maya.
Quel impact attendez-vous sur les marchés émetteurs avec cette alliance ?
Au moment de la signature, les touristes américains représentaient 25 % du total des hôtels de Bahía Príncipe, alors qu'environ 50 % des touristes dans les Caraïbes viennent des États-Unis. Cette première année, nous nous sommes concentrés sur la rénovation des hôtels et le lancement d'opérations, mais nous espérons augmenter ce pourcentage.
Quel est l’objectif dans 5 ou 10 ans ?
L'accent immédiat est mis sur consolider et augmenter l’offre dans les destinations où il existe déjà un leadership Bien sûr, comme le Mexique, la République Dominicaine, la Jamaïque et l’Espagne. Dans un horizon de 5 à 10 ans, Bahia Principe pourrait atteindre une dimension nettement plus grande qu'actuellement, en s'appuyant sur l'infrastructure de distribution de Hyatt, pour atteindre des coins où la marque n'est pas encore présente.
Quelles destinations sont prioritaires pour Bahía Príncipe ?
Nous disposons de 22 hôtels, mais nous pensons qu’il est possible d’implanter la marque dans toute la Méditerranée, en Afrique du Nord et dans les Caraïbes. L'Espagne, et notamment les îles Canaries, continue d'être une destination stratégique pour nous. Un exemple en est l’engagement de repositionner nos hôtels à Tenerife. Avec la transformation du Bahia Principe Sunlight Tenerife et le début de la rénovation du Bahia Principe Costa Adeje, en janvier, nous maintenons la valeur et la compétitivité de nos actifs dans des destinations clés.
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Face à une clientèle « tout compris » plus exigeante et diversifiée, quels ajustements sont indispensables pour que la Caraïbe reste compétitive ?
Le voyageur ne se contente plus du traditionnel soleil et de la plage : il cherche hyper-personnalisation, expériences authentiques et mémorableset une véritable connexion avec le destin. Le grand défi du produit classique des Caraïbes est d'évoluer vers une proposition plus sophistiquée, où la gastronomie, le bien-être et la durabilité sont les protagonistes, et la culture constitue le fil conducteur de chaque expérience.
Aujourd'hui, le respect de l'environnement est une exigence essentielle dans tout projet dans les Caraïbes, c'est pourquoi nous nous engageons dans un tourisme régénérateur, où le client est une partie active de la solution.
Défense du tourisme
Quelle lecture faites-vous du rejet social croissant du tourisme ?
Nous sommes conscients du débat et pensons que le grand défi du secteur est sans aucun doute la durabilité. Nous nous engageons donc dans une approche régénératrice. Ce modèle cherche non seulement à minimiser l’impact, mais également à générer un bénéfice positif et durable qui transcende l’économique dans les environnements dans lesquels nous opérons.
Comment font-ils ?
Nous nous intégrons aux destinations. Nous promouvons des projets sociaux dans des domaines tels que l'éducation, la santé et la culture, tant en Espagne que dans les Caraïbes, et nous entretenons des relations étroites avec le monde des affaires local, en privilégiant la collaboration avec les fournisseurs de chaque destination. En plus, nous renforçons notre responsabilité dans les moments critiquescomme l'aide destinée à atténuer les effets de l'ouragan Melissa, contribuant ainsi au relèvement des communautés touchées.
Notre modèle nous encourage à redonner à l’environnement plus que ce que nous recevons. Nous le faisons à travers Fondation Eco-Bahiaavec lequel, rien qu'en 2024, nous avons protégé plus de 103 000 nouveau-nés de tortues marines, et grâce à des projets de conservation côtière qui nous ont permis d'augmenter la surface végétale de nos plages de 15 %. Nous travaillons à laisser un héritage de prospérité partagée qui renforce les communautés et protège leur biodiversité. Au cours de ces 50 années d'histoire, nous sommes restés fidèles à l'objectif de générer un impact positif là où nous opérons, et l'intention est de continuer à le faire avec la même détermination.
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