Comment était 2024 pour Checkin Hotel Group?
L'équilibre a été très similaire à ce que nous attendions, peut-être un peu mieux. La facturation a été de 59 millions d'euros, 20% de plus par rapport à 2023 que pour nous était un record, donc 2024 sera la meilleure année de l'histoire de Checkin.
À quoi répond cette croissance?
C'est la somme de tout. Premièrement, nous avons plus d'hôtels, et après l'occupation et le prix moyen, nous avons augmenté beaucoup plus que nous ne le pensions. Le prix moyen est passé de 82 à 103 euros, 25%, mais les prévisions pour 2025 sont de 115 à 118 euros. Les hôtels que nous avons en ville fonctionnent très bien et le tourner des hôtels de la côte l'a assez bien dominé avec l'aide de Invité entrantqui est notre partenaire et complète notre équipe commerciale.
Quelle différence ont-ils observé en ce qui concerne 2023?
C'est la première année que nous avons remarqué la chute du marché espagnol. Il n'a pas coulé, mais il est tombé et la vente de dernière minute en coûte un peu plus. Ce qui se passe également, c'est que le marché britannique et l'allemand continuent de fonctionner très bien, et même disent que le nombre d'années précédentes s'améliore, donc la diminution espagnole n'est pas si visible.
Combien de temps pensez-vous que ces croissances suivront dans le secteur?
Cela ne doit pas être un an pire que le précédent, je ne vois aucun symptôme de fatigue de la part de la demande, je dirais que au contraire. Les ventes de cet hiver sont spectaculaires. Les îles Canaries ont de très bons résultats dans l'occupation et le prix moyen. À Tenerife, 12 à 14% au-dessus du prix et l'occupation est déjà d'environ 92 à 94%, à Lanzarote, à Fuerteventura, nous avons incorporé un hôtel et nous coûte plus cher, mais nous sommes déjà dans une certaine occupation correcte. La prévente des îles Canaries et la plage de la péninsule se déroule très bien. Nous passons l'année dernière. Les premières réservations sont fortes sur le marché britannique et le reste du marché se déroule également très bien. Dans les villes, c'est exactement la même chose et la vente prévue de groupes continue de s'améliorer.
Juan Martín del Hoyo, à gauche, à côté de l'équipe commerciale du groupe Hotel Checkin dans FITUR 2025. Source: Checkin Hotel Group.
Plans d'expansion
Quel est le plan de croissance de la chaîne?
Quels hôtels recherchent?
Nous avons trois marques, trois seins d'activité. Pour Vérifier les hôtels Nous recherchons à 150 chambres, il n'est pas nécessaire d'être en première ligne de plage ou d'avoir de grands services, tels que des piscines ou des espaces pour le client, mais nous essayons de donner un prix de qualité correct. Ensuite, nous avons la marque Hôtels DWO, Que nous allons à un client plus de qualité, avec des hôtels de charme à quatre étages, dans les villes. Et puis Bakour Hotels & Resorts, Ce sont des stations de vacances à la plage, une marque avec laquelle l'année dernière nous avons incorporé un hôtel à Fuerteventura et le 1er février, nous ouvrons à Punta Cana.
Il s'agit d'ajouter une offre pour couvrir toutes les niches
Nous voulons grandir avec les trois marques, car il y a un marché pour tout. Nous ne nous concentrons pas sur un. Nous sommes des gens très flexibles et nous pouvons nous adapter. C'est l'une de nos clés. Nous nous asseyons avec un propriétaire et nous nous adaptons à ce qu'ils veulent: la gestion, le marketing ou la gestion.
Il a souligné que la marque Checkin Hotels s'adapte parfaitement aux hôtels à 3 étages, y a-t-il des opportunités dans ce segment?
Je pense que cela en vaut la peine, car il y a beaucoup de gens qui ne peuvent pas payer les hôtels 4 ou 5 étoiles. Parfois, nous préférons rester dans le segment que nous sommes et essayer de profiter de la demande qui existe et qui continuera d'exister.
En plus de la demande, les coûts sont plus bas dans ce segment
Le Bakour Punta Cana Suites Hotel a ouvert ses portes le 1er février. Source: Vérifiez le groupe hôtelier.
L'internationalisation de la chaîne
L'année dernière, l'internationalisation a commencé par le Maroc, pourquoi ont-ils choisi cette destination pour le faire?
Nous avons un partenaire local au Maroc, qui est celui qui nous aide à nous y développer. Lorsque nous avons incorporé les deux premiers hôtels, ils nous ont approchés et nous ont offert de nombreuses opportunités, mais nous préférons parier uniquement sur les produits qui correspondent à notre cible de marque. Au Maroc, il y a un manque de commercialisation car les gens ne vendent pas en ligne ou ne sont pas commercialisés. Je pense que nous avons un grand marché pour entrer et grandir. Ryanair tourne avec des itinéraires dans toute l'Europe et nous pensons que ce sera un marché important, mais nous n'allons pas fonctionner pour acquérir plus d'hôtels. Nous préférons faire une sélection raccourcie.
Quels sont les autres pays sur le radar du groupe hôtelier de Checkin?
Nous essayons d'entrer depuis longtemps dans le Portugal, mais cela coûte. Nous regardons beaucoup les ouvertures et les risques. Au Portugal, ils demandent une barbarie par pièce et il est difficile pour nous de le payer. Nous étudions les options, mais cela coûte beaucoup et, comme je le dis toujours, nous n'entrons pas aux enchères. S'il y a des gens qui veulent payer plus, eh bien, mais que nous ne payons plus. Nous devons penser à un avenir selon lequel il pourrait y avoir des problèmes, et nous n'allons pas devenir fous pour mettre un sourcil dans le pays. Ceci pour nous est une prémisse importante.
Les hôtels qui seront incorporés dans la propriété?
Celui de Punta Cana est en propriété. Nous disons toujours que nous ne ferons aucun investissement, mais des opportunités comme celles-ci apparaissent. Punta Cana est un excellent produit, pour nous, c'est le premier hôtel des Caraïbes et cela fonctionnera très bien parce que la plage est merveilleuse, nous avons un club fantastique et nous pensons que cela ne nous coûtera pas pour le commercialiser et le professionnaliser.
Y avait-il un intérêt pour l'atterrissage dans les Caraïbes?
Non, l'hôtel de Punta Cana est apparu, nous avons étudié six mois, avec beaucoup de patience et à la fin, nous avançons parce que nous n'avons pas vu un risque excessif. Nous Nous ne parsons pas sur les Caraïbesnous avons simplement saisi l'occasion. Nous pensons que la marque Bakour Hotels & Resorts s'adapte parfaitement à la typologie de l'hôtel que nous avons saisi et si d'autres opportunités en profiteront, mais nous ne grandirons pas en grandissant, ce n'est pas notre idée.
En Espagne, quels endroits sont au centre de l'expansion?
Nous aimerions avoir une certaine présence dans le nord. Nous avons une chose très avancée à San Sebastián. Nous aimerions entrer Séville et Malaga, qui sont deux destinations très intéressantes, mais cela coûte cher.
La croissance va-t-elle de pair avec les fonds d'investissement?
Non, nous ne travaillons pas avec des fonds parce que nous pensons que nous n'avons pas besoin de forcer l'entrée de personnes que nous ne connaissons pas excessivement. Nous préférons faire face aux propriétaires indépendants, ce qui est plus facile pour la relation.
Combien prévoient-ils d'investir dans des hôtels cette année?
Chaque année, nous dépensons sur CAPEX. Maintenant, nous venons de faire la réforme du chéquin Monserrat, que nous grimpons de 3 à 4 étoiles, avec une mise à jour complète des chambres, des salles de bains, des couloirs. Le réglage de Punta Cana, qui nous a également coûté près d'un million d'euros pour ouvrir et nous avons un autre million d'euros pour l'hôtel. Nous sommes dans un projet avec une option pour acheter un hôtel à la périphérie de Séville et nous devons faire la réforme globale, puis nous avons des projets pour réformer les deux hôtels que nous avons sur la Costa Brava, face à l'hiver qui vient.
Quelle taille voulez-vous être dans cinq ans?
Nous aimerions avoir plus d'hôtels, mais nous ne sommes pas pressés de grandir. Les opportunités qui sortent, si elles sont dans notre portée et nos chiffres, nous en profiterons, mais nous ne marquons aucun volume ou nombre d'hôtels. Ce doit être une croissance qui coule naturellement. Au cours de ces deux dernières années, nous avons atteint une croissance significative et nous pensons que nous ne devons pas devenir fous pour attraper. Nous ne voulons pas changer notre dynamique ou mettre des jalons qui ne sont pas réels.
Nous avons monté une structure de contrôle des coûts et des magasins mieux que ce que nous avions. Nous avons incorporé un nouveau professionnel des ressources humaines. La gestion du polissage est notre grand défi pour cette année, essayant d'avoir les coûts les plus contrôlés. Nous avons grandi parce que nous avons une équipe fantastique, qui est toujours pour le travail et nous aide à tout moment et je pense que c'est la clé de notre croissance et de notre professionnalisme.
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