Summum Hotel Group et BQ Hotels unissent leurs forces pour se développer

En quoi consiste l’accord entre BQ Hotels et Summum Hotel Group ?

Javier Vich: Cet accord commence par la détection d'une belle opportunité de professionnaliser, d'élargir et de développer l'opérateur Summum. Il existe une complémentarité évidente : BQ Hotels apporte son savoir-faire en matière de volume, de solidité, de vacances et d'organisation de voyages, en plus d'un accord stratégique avec Viajes Sidetours. Summum, pour sa part, opère déjà avec une mentalité pleinement managériale et apporte son expérience dans l'hôtellerie urbaine, de luxe et rurale, ainsi qu'une claire vocation de croissance dans la gestion d'hôtels tiers. À cela s’ajoute un autre levier essentiel : le e-commerce, le marketing digital et le revenue management.

Caroline Quetglas: Les deux sociétés franchissent une étape stratégique d’une grande importance. Chaque famille reste propriétaire de ses hôtels, mais nous unifions la gestion et faisons partie d'un opérateur commun : Summum Hotel Group. La structure de propriété ne change pas – les hôtels BQ continuent d'appartenir à la famille Quetglas et ceux de Summum à la famille Vich – mais le modèle de gestion évolue, passant à un co-opérateur plus professionnalisé, spécialisé et préparé à la croissance.

Comment est née l’idée de réaliser cette fusion ?

Coentreprise : Chez Summum nous recherchions un partenaire dans le domaine financier. Après des mois de négociations, dont certaines très avancées, nous avons compris que ce chemin nous éloignait de notre essence : une vision familiale, à long terme et permanente. Grâce à la relation entre les deux familles, une conversation informelle entre amis sur les projets de Summum a conduit à l'idée d'une fusion qui préserverait précisément cette vision plus familière.

QC: Correct. En discutant, nous avons réalisé que les deux groupes familiaux réfléchissaient, séparément, à la manière d'évoluer, et Nous avons reconnu dans cette alliance une opportunité évidente de complémentarité. Après un processus d’analyse rigoureux et des conversations approfondies, nous avons constaté que notre mission commune était d’accélérer la croissance et d’assurer la compétitivité future. Les deux familles partagent la même manière de comprendre l’industrie hôtelière et le secteur, ainsi que les valeurs, la culture et la vision de l’entreprise. Tout cela s’est concrétisé dans l’accord que nous avons annoncé.

Comment se déroulera l’intégration et à partir de quand ?

QC : Ce sera petit à petit. Il sera agile et naturel, mais sans se précipiter, pensant beaucoup aux gens. Il n'y a pas de duplications significatives dans nos deux centres, toutes les équipes sont complémentaires et ce que nous ferons, c'est valoriser les talents, pas les réduire. Nous sommes nés pour grandir, pas pour réduire.

Coentreprise : Après avoir signé nous avons créé un comité d'intégrationqui sera lancé en janvier, et nous avons fixé un délai de 100 jours pour travailler et permettre aux équipes de mieux se connaître, de fusionner ces deux structures. Il n'y a pas de duplications, en effet, les services corporatifs auront, en principe, 35 personnes qui assureront le service dans tous les hôtels.

Quel rôle chacun occupera-t-il ?

QC: Nous avons défini une gouvernance équilibrée. J'assumerai la présidence et Javier sera le vice-président, et nous serons tous deux co-PDG et directeurs généraux. Il y aura une répartition fonctionnelle. Nous partagerons la vision stratégique de l’entreprise.

Quelle est la vision stratégique qui en résulte ?

Coentreprise : Nous avons confirmé que, unis, nous sommes plus grands, plus forts et plus compétitifs. Notre objectif est de nous consolider comme opérateur multimarque leader en Espagne et, pourquoi pas, à moyen terme également au niveau européen. Nous considérons l’expansion et le développement comme un moteur stratégique. Nous conserverons nos partenaires actuels, comme Meliá Hotels International, avec qui nous exploitons déjà cinq établissements ; OK Properties Socimi, du Groupe OK ; Société Catalane de Vichy ; ainsi que LJS Group et AX Partners.

QC: Nous allons nous différencier car nous avons possédé des hôtels au sein de l'opérateur, ce qui nous donne une solidité et une vision à long terme qui manquent aux autres opérateurs. Ce sera notre principale caractéristique distinctive. À cela s'ajoute une gestion professionnelle et spécialisée et une offre qui va de la location de vacances à l'hôtellerie unique de haut niveau. De plus, nous serons flexibles et en mesure de proposer des solutions personnalisées à chaque propriétaire qui décide de nous confier la gestion de son hôtel.

Comment les marques seront-elles structurées ?

Coentreprise : La marque ombrelle sera Groupe hôtelier Summumà partir de laquelle pivoteront quatre lignes : Hôtels BQdestiné aux établissements de vacances et qui intégrera dans un premier temps les 14 hôtels actuels de la marque, auxquels s'ajouteront vraisemblablement trois autres en 2026, pour atteindre un total de 17 ; Hôtels à Belleaxé sur les hôtels de charme et uniques, qui regroupera six propriétés dans le portefeuille ; et 1881 Hôtelsappartenant à notre partenaire Société Catalane de Vichy. Et puis des troisièmes marques.

Conformément à la stratégie de consolidation de notre position d'opérateur multimarque, nous ouvrons la porte à des accords avec des chaînes internationales, comme celui que nous avons déjà avec Mélia. De même, nous pouvons intégrer des petites chaînes ou des hôtels indépendants qui, pour diverses raisons, souhaitent conserver leur propre marque. Notre objectif est de proposer une solution flexible, adaptée et personnalisée à chaque cas.

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Quel a été le tournant qui vous a poussé à franchir cette étape ?

QC : Jusqu’à présent, nous étions une entreprise hôtelière patrimoniale, dont tous les hôtels étaient propriétaires, mais je souhaitais grandir. Il est vrai que nous continuerons à développer nos actifs si les circonstances le permettent, même s’il s’agit d’un chemin plus lent que celui que nous pouvons atteindre actuellement. Dans nos conversations, Javier et moi avons estimé que nous pouvions rester comme nous étions – parce que tout fonctionnait très bien – ou, en tant que famille, quitter notre zone de confort et faire un pas de plus. Et nous voilà : face à cette alliance avec tout l’enthousiasme et la grande envie d’y travailler.

Comment cet accord affecte-t-il la continuité et la projection de l’identité familiale de l’entreprise ?

QC : J'ai toujours été d'avis que l'héritage familial doit être protégé et, si possible, agrandi. Je pense que cet accord le protège et le promeut. Nous préservons notre identité, mais avec une structure plus ambitieuse et nous serons mieux préparés pour l'avenir. Nous projetons notre héritage vers l’avant.

Le changement générationnel dans l’hôtellerie espagnole entraîne un cycle de transformation marqué par une plus grande professionnalisation, de nouveaux modèles opérationnels et une relation différente avec les destinations. Cette fusion s’inscrit-elle dans cette même tendance ?

Il y aura une propriété bien définie, une gestion spécialisée et une compétitivité future. Je crois que ce syndicat est la réponse des entreprises à cette nouvelle étape.

Une alliance qui renforce les alliances

Qu'apporte BQ à la stratégie de Summum, pourquoi cette démarche ?

Coentreprise : Nous travaillons en partenariat avec une famille de référence dans le tourisme, tant en Baléares ainsi qu'au niveau national, non seulement pour leur carrière hôtelière, mais aussi pour leur rôle de propriétaires de Sidetours. Cet accord nous donne le volume dont nous avions besoin et, grâce à son approche patrimoniale, confère au projet une grande solidité. De plus, il intègre un savoir-faire en matière de vacances et d'hôtels plus grands, juste le complément qui manquait à Summum pour devenir un opérateur à part entière. L'aspect vacances était le problème en suspens que nous avions.

La relation traditionnelle entre propriétaires familiaux et exploitants est-elle en train de changer ?

QC : Je le pense, et ce syndicat en est un exemple clair. Les familles veulent préserver leur identité, mais s'appuient sur des structures capables de rivaliser à l'échelle mondiale. Gérer un hôtel individuellement est de plus en plus complexe en raison de la bureaucratie croissante et des obstacles existants, et de nombreuses familles trouveront en nous un soutien pour faire face à ces défis et continuer à être propriétaires en toute sérénité. En tant que propriétaire, je ne confierais pas la gestion de mes hôtels à n'importe qui : je rechercherais la proximité, quelqu'un à qui parler, qui comprend ce que signifie être propriétaire et qui partage nos valeurs.

Quels sont les avantages d’un exploitant par rapport à une gestion familiale directe ?

Coentreprise : Ce qui y contribue le plus, c'est la professionnalisation des services hôteliers. Lorsque vous gérez des hôtels en propriété, vous gérez vos propres actifs, mais lorsque vous opérez également pour des tiers, vous devez développer une capacité de service spécifique, plus complexe, dans laquelle tous les domaines de l'entreprise nécessitent un haut niveau de professionnalisation et une vision différente de celle appliquée lorsque seuls vos propres actifs sont gérés.

Comment adapter votre proposition de valeur aux hôtels qui ont toujours été gérés de manière familiale ?

Coentreprise : Cette double casquette de propriétaire et de gérant nous donne la force et la vision nécessaires pour traiter n’importe quel hôtel – en gestion ou en location – comme s’il s’agissait du nôtre. Cette mentalité de propriétaire est à l’origine d’une gestion efficace, tant au niveau des ventes que de la structure des coûts. Et c'est précisément l'une des grandes contributions de BQ à l'opérateur : sa grande efficacité dans le domaine des vacances, un trait très caractéristique de la gestion majorquine.

Cette opération modifie-t-elle d'une manière ou d'une autre les alliances précédentes de Summum ?

Coentreprise : Non seulement cela ne les modifie pas, mais cela les renforce. Nous sommes entrés sur le marché avec un portefeuille de 34 établissements et une offre diversifiée qui comprend sept hôtels 5 étoiles, 22 hôtels 4 étoiles et cinq hôtels 3 étoiles. Cette alliance nous consolide comme référence à Majorque – où nous exploitons 23 hôtels – et dans des zones urbaines clés comme Madrid et Barcelone.

Quelles synergies cet accord peut-il générer au sein même du groupe Sidetours ?

QC : La famille Quetglas, en plus de posséder les 14 hôtels qui sont aujourd'hui BQ, est propriétaire de Viajes Sidetours, qui est une agence réceptive qui représente les tour-opérateurs ici, et avec cela nous avons plus d'intégration, plus de compétitivité et plus de valeur dans la destination. Summum sera également un moteur de croissance pour l’ensemble du groupe d’entreprises, je pense que ce sera gagnant-gagnant pour les deux parties.

J.V.: Dans ce processus d'expansion, en particulier dans le domaine des vacances, lorsqu'un hôtel tiers s'approche pour être géré par Summum, nous aurons cette alliance avec Sidetours qui apporte une part très importante, à savoir les canaux de distribution, de vente et d'organisation de voyages.

L'avenir du projet commun

Quels sont les projets de croissance et l’objectif qui se sont fixés pour cinq ans ?

QC : Nous améliorerons le produit dans les destinations stratégiques, nous renforcerons notre présence dans les hôtels à haute valeur ajoutée et nous promouvrons à la fois la technologie et les talents, ce qui sera beaucoup plus facile grâce aux synergies générées. Nous miserons sur une croissance sélective

Quelles destinations souhaitez-vous ouvrir ensemble ?

QC : Pour l'instant, nous avons décidé de nous concentrer sur Espagne et Portugalrenforçant notre présence dans des destinations où nous sommes déjà forts, comme les îles Baléares. Malaga est une destination à laquelle je pense beaucoup, surtout dans la zone de vacances, où nous voyons des opportunités évidentes. Nous analyserons des options sélectives dans des zones urbaines de la péninsule ibérique où nous pouvons fournir une valeur différentielle.