Face à la nouvelle ère dans laquelle nous nous trouvons, comme l'a annoncé le président du Grupo Hotusa, Amancio López, lors de l'inauguration de l'événement d'investissement hôtelier Hôte espagnoldans lequel « L’incertitude a fait place à l’insécurité »deux chaînes avec beaucoup de points communs, « Ibérique » et familialeont révélé quels sont les facteurs qui pèsent le plus dans leur stratégie de croissance… et ils sont d'accord sur beaucoup ! Bien qu'ils diffèrent également. Raúl González, PDG de Barceló Hotel Group pour la région EMEA (Europe, Moyen-Orient et Afrique), en a déjà avancé dans Les prix élevés des hôtels, pierres sur le chemin de l'expansion de Barceló, comme l'a publié AUBERGE actualités touristiques; tandis que le PDG du groupe hôtelier Pestana, José Theotónioa révélé comment ils fonctionnent en tant que bureau familial en ce qui concerne l'expansion.
Groupe hôtelier Pestana
José Theotónio a détaillé son « fonctionnement comme un bureau familialavec un très bon actionnaire qui laisse la gestion entre nos mains, de plus en plus professionnalisée, sans exiger de dividendes, nous devons donc chaque année analyser où investir le des flux de trésorerie et Ebitda (bénéfice brut d’exploitation).
Son objectif d'expansion est « sur L'Europe et les États-Unismême si nous avons commencé en Afrique et au Brésil, ils ne sont plus notre priorité. L'année dernière, nous sommes entrés Bruxelles et l'Italie -avec un hôtel de neige- et nous voulons investir davantage aux États-Unis, notamment orlando. Le Portugal n'est pas non plus une priorité pour nous, mais des opportunités se présentent toujours, tout comme en Porto-Santola deuxième île de Madère, où nous possédons déjà le plus grand hôtel de l'île et où nous construisons le deuxième, comme dans Paris».
Ils entrent également nouveaux modèles économiques à l’image des résidences labellisées, qui « fonctionnent très bien ». La réglementation portugaise autorise vendre des logements pendant que vous construisez Ainsi, comme l'explique le PDG de Pestana, « vous n'avez pas besoin de financements supplémentaires, mais plutôt de gérer les flux que vous devez investir pour rentabiliser. Ils doivent avoir une utilisation touristique et au moins 75 % être entre les mains d'un opérateur unique. Nous avons plusieurs projets réussis dans Alentejo et dans Compoteprès de Lisbonne, connue comme la nouvelle Ibiza, avec des prix abordables pour les familles.
Groupe hôtelier Barcelo
Dans le cas de Barceló, selon son PDG pour la région EMEA, « nous considérons opportunités basées sur le rendement attendudifférencié par la géographie : en USA notre centaine d'hôtels est aux mains de la société de gestion ; dedans Caraïbes100 % sont détenus par le Groupe ; et dans le reste du monde il y a un peu de tout, mais avec des stratégies totalement différentes».
Et comme l’a souligné González, « dans la stratégie d’expansion, trois facteurs doivent être pris en compte : rentabilité, liquidité et risque; mais chez Barceló, nous avons une aversion au risque, nous faisons beaucoup de choses mais sans risque. La liquidité ne nous pèse pas trop car nous ne pensons pas à vendre l'actif, nous cherchons donc le équilibre entre risque et rendement».
Valeur immobilière des actifs
Cadeaux dans 17 pays avec 68 hôtelsla croissance de l'Ebitda de Pestana provient du opérationmais aussi du réévaluation des actifs: « C'est pourquoi nous n'hésitons pas à acheter des hôtels un peu plus chers car, à moyen ou long terme, la propriété va s'apprécier, ce qui augmente la rentabilité et nous permet d’utiliser des indicateurs d’investissement par pièce plus flexibles.
En revanche, chez Barceló, comme le reconnaît son PDG, «Nous n'accordons pas de poids à la réévaluation immobilière lors du calcul du retour sur investissement, cela n'influence donc pas notre prise de décision, dans laquelle le composante familiale. La famille pense continuer à acheter des actifs pour obtenir plus de stabilité, même si c'est avec un rendement un peu plus faible, mais aussi pour donner plus de garanties pour les nouvelles générationsparce que nous pensons de génération en génération, dans le rentabilité à très long termepas comme les fonds.
Formules de croissance créatives
Cette stratégie comprend tous types d'opérations hôtelièresen plus d'être, comme l'a admis Raúl González, « excessivement créatifavec les complexités liées à la connaissance de chacun des contrats, en tenant également compte du fait que nous opérons avec plus de 80 propriétaires différents, chacun avec ses priorités, auxquelles nous essayons de nous adapter. Toujours avec l'obligation de explorer toutes les voies de collaboration cela génère des opportunités pour les partis, même si ce n’est pas facile.
De son côté, chez Pestana, comme indiqué par son PDG, ils s'associent avec «propriétaires immobiliers type fondations, familles et autres, avec de très bons atouts et très bien situéqui peuvent être des immeubles de bureaux dont vous n'avez plus besoin. Nous réalisons la rénovation et la gérons à hauteur de 50-50%, avec droit de préférence s'ils décident de vendre. Nous n'avons qu'un seul cas de propriété à 50 %, avec Cristiano Ronaldo et Pestana CR7 : la gestion est la nôtre, qui est équilibrée avec les redevances des bars, et nous nous en sortons très bien.
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