Comment voyez-vous 2025?

Pour le moment, nous le voyons très solide. Aujourd'hui, conformément à ce que nous avons vu en 2024, nous augmentons à deux chiffres par rapport à la même date de l'année précédente. En fait, le domaine que nous avons dans la division EMEA (Europe, Moyen-Orient et Afrique) est le promoteur de cette croissance. L'Amérique est solide, plus ou moins des gammes prévues, quelque chose de plus compliqué à Cuba, bien que le marché espagnol soit maintenu, mais il y en a d'autres qui coûteront plus cher à attirer. Pour le moment, cela a l'air bien, bien que, évidemment, nous le sommes en janvier et il y a beaucoup d'année, et de nombreux lits, pour la vente.

Comment est l'alliance avec IHG?

Très bien, l'équilibre après la première année est positif. Le défi est, depuis le début, de créer des affaires incrémentielles. Nous n'aspirons jamais à échanger un client pour cela, mais nous nous trouvons vraiment à l'aise avec eux et avec ce qu'ils nous donnent, par exemple, tout à fait l'efficacité du client IHG, ce qui augmente la consommation des produits les plus appropriés pour eux.

Est-ce que cela se traduit par une augmentation de son marché principal, l'Américain?

Dans les Caraïbes, évidemment les destinations les plus attrayantes pour les Américains, nous voyons une certaine augmentation. Mais nous devons garder à l'esprit que c'est la première année d'une très longue alliance et qu'il y a beaucoup de travail, dans l'objectif des deux parties de profiter de toutes les opportunités qui se présentent avec cette alliance. Mais cela a été un début solide. Il a également été remarqué dans des hôtels en Espagne, bien qu'il soit vrai que, en général, le marché américain se développe également vers le pays, mais la vente qui contribue directement à nos établissements est excellente, s'appuyant évidemment sur les connectivités directes que nous avoir avec ce marché. Sans aucun doute, un équilibre très positif cette première année.

Finn Ackermann décrit comme « très positif » la première année de l'alliance avec IHG. Source: Iberostar.

Dans votre solde de l'année de Grupo Iberostar Encarbais à 210 millions d'euros, l'investissement de la division hôtelière. Inclut-il également le repositionnement des établissements à Majorque, Fuerteventura, Lanzarote, Mexique et la République dominicaine que vous avez citée?

Oui, cela comprend et ce sont les projets les plus importants. Par exemple, le Sélection Iberostar Palais Fuerteventuraque nous allons fermer cet été pendant trois ou quatre mois pour faire la réforme; Pour lui Parc à lanzarote À la fin de l'année, nous demanderons également un remodelage. Déjà dans les Caraïbes, nous réformerons également le Vagues Dominicay compris une partie qui est restée de l'offre d'animation, que nous allons terminer cette année pour la guider vers le segment familial avec des animations très puissantes et un produit également à l'étranger pour les familles. De plus, dans le complexe de Bavarois Nous commencerons à construire un parc d'aventure avec des éléments d'eau, des itinéraires, pour compléter l'expérience client au niveau technique, également pour les familles qui les aimeront sûrement.

Dans votre déclaration, vous avez également parlé de plans d'expansion dans de nouvelles destinations et déjà consolidé. Pouvez-vous faire autre chose?

Quant à notre expansion, il est vrai que nous avons décidé de le stimuler beaucoup plus que peut-être ces dernières années. Et nous avons déjà fait les premiers pas pour le nouvel hôtel Arubales deux de Miami Et ceux que nous ouvrirons ce printemps Majorque et Tunisie. Jusqu'à présent, ce qui est déjà confirmé aujourd'hui, mais évidemment, nous regardons d'autres choses et même négociant dans des régions qui ne font pas aujourd'hui partie de notre portefeuille, comme Afriqueau-delà Tunisie et Maroc où nous sommes déjà présents. Nous voulons étendre notre présence dans le monde, également dans les destinations des Caraïbes où nous sommes déjà, bien que nous n'excluons rien. En fait, nous examinons beaucoup de choses, car en tant que chaîne patrimoniale, nous n'avons aucune pression externe qui nous oblige à nous développer aux fous, donc nous pouvons être très sélectifs et c'est ce que nous voulons être.

Quelles sont les directives de base de cette stratégie d'expansion?

Nous avons défini que nous voulons nous concentrer sur En bord de merauquel tout produit que nous recherchons, qui correspond à cet objectif et avec cette proposition de valeur dans de nouvelles destinations en Amérique latine, doit être adapté, mais aussi où nous sommes déjà présents. Par exemple, dans Mexique Nous avons toujours des opportunités, même qu'ils dépendent de nous-mêmes parce que nous avons des constructions possibles que nous pouvons encore exécuter dans des projets qui existent aujourd'hui déjà, comme des extensions. Mais tout cela fait partie d'un plan à long terme que nous communiquerons plus tard plus en détail.

L'attractivité de toutes les vacances de luxe inclusives

Déjà en relation avec le secteur, il semble que l'objectif de l'investissement se concentre désormais sur l'ensemble des vacances de luxe-lifestyle. Y a-t-il un potentiel de croissance pour tous ceux qui se concentrent sur ce type de produit ou sont le risque de tuer le poulet des œufs d'or parce que tout le monde parie pour le même?

Eh bien, cela dépend, cela dépend toujours car le tourisme n'est pas une science exacte et ce n'est pas aussi facile que certains le pensent. Mais bien sûr, cela éveilla de l'intérêt parce que de nombreux grands groupes américains se répartissent avec les chaînes Majorcanes parce que nous avons un Compétence Très désiré par d'autres qui ne l'ont pas et ne sont pas en mesure de le développer à court terme. Je pense que nous avons un avantage concurrentiel dans ce sens, même si nous ne pouvons pas nous faire confiance à penser que cette situation durera pour toujours. Nous sommes très clairs, nous devons constamment nous réinventer, bien que ce soit quelque chose que nous faisons déjà depuis le début du tourisme, car nous avons démontré des chaînes espagnoles, que nous avons pu nous réinventer chaque fois que cela a été nécessaire. C'est pourquoi je dis oui, il y aura plus de lits, plus de produits, dans certaines destinations plus que dans d'autres, car il y en a déjà saturé, et il y en a d'autres qui ont encore beaucoup de potentiel de développement. L'un à la fin doit faire vos calculs et vos considérations à voir si nécessaire ou non, que ce soit pertinent ou non. Dans notre cas, nous sommes très bien positionnés -ibratosar, mais en général du tourisme espagnol.

Et quelle est la prochaine étape? Que fonctionne Iberostar?

Être en mesure d'adapter le produit au futur client, un client de nouveaux marchés, que l'Américain ou en émergent d'un autre type, est fondamental et est quelque chose que nous regardons de près. Nous avons une zone de Insistance au client Cela analyse les données de nos clients des enquêtes: ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, pour l'extrapoler à d'autres destinations. Nous écoutons constamment le client pour nous dire où nous pouvons nous améliorer, puis nous allouons l'investissement que nous attribuons. Mais il y a beaucoup de choses qui ne dépendent pas de l'investissement, mais de la modification des aspects du commerce électronique au niveau opérationnel, de l'intégration des API, etc. Il ne s'agit pas tant de la question de l'investissement, mais plutôt vraiment de comprendre ce que le client veut. Ce qui valorise vraiment l'expérience et est différencié. À Iberostar, nous avons fait un excellent investissement au cours des trois ou quatre dernières années. Voir notre inventaire, qui doit être transformé en certains cas, ce que le client recherche, c'est vraiment avoir cette occasion d'abandonner et de choisir un village privé ou d'accéder à une zone exclusive. Et tout ce qui le motive à payer un peu plus pour ses vacances, ce qui, en fin de compte, est ce que nous recherchons tous: le client heureux atteint l'expérience et la personnalisation qu'il veut, et nous voulons évidemment un client heureux qui dépense plus, est plus satisfait Et répéter. C'est notre ambition.

Et quant à la ligne urbaine, quels plans avez-vous pour elle?

Nous l'avons communiqué l'année dernière et la précédente. Stratégiquement, ce n'est pas une ligne avec laquelle nous voulons grandir. Même en un an et demi, nous avons quitté la gestion de ceux de Madrid et Barcelone. Notre grand objectif est en front de mer, où nous pouvons valoriser notre CompétenceNotre produit différentiel, notre USP (proposition de vente unique, pour son acronyme en anglais, ce qui nous différencie des concurrents). Et comme la fin des contrats qui unissent les trois que nous maintenons, bien que Coquine Nous pouvons considérer It Hybrid, en plus de ceux situés dans Lisbonne et Limanous déciderons. À l'heure actuelle, nous continuons à respecter ces contrats à long terme, avec les obligations stipulées et avec la meilleure gestion, comme nous l'avons toujours fait, mais nous ne continuerons pas à chercher ce type de produit. Lorsque ces accords se termineront, nous envisagerons de continuer avec eux ou non, mais maintenant, nous nous concentrons sur la plage.

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