En quoi consiste l’alliance avec Soho Boutique Hotels ?
Il s'agit d'une alliance entre deux entreprises très complémentaires pour créer un leader de l'hôtellerie urbaine en Espagne. C'est la valeur stratégique de l'opération. Notre actionnaire majoritaire depuis 2024 est un fonds (Kartesia), et à ce titre son objectif est de faire croître l'entreprise et, à l'avenir, de la vendre, car tel est le modèle économique. Lorsqu'ils ont acquis la majorité du capital, nous avons commencé à élaborer un plan stratégique basé précisément sur une croissance agressive, avec des achats et des alliances sélectives. En juillet 2024, Sunotel a été racheté et désormais cette alliance avec Soho nous donne une autre dimension et change radicalement l'entreprise.
Pourquoi Soho Boutique Hotels et pas une autre société ?
Nous avons plus de poids depuis Madrid vers le nord, même si nous avons des hôtels en Andalousie (c5 à Séville et 2 à Malaga). La majeure partie de notre portefeuille se trouve à Madrid, où nous disposons de 11 hôtels, en plus de 7 à Barcelone, Bilbao et d'autres destinations.Boutique Sohoen revanche, a une présence très forte en Andalousie, dans les provinces et capitales les plus importantes, et une présence moins importante à Madrid et pratiquement inexistante à Barcelone. Cette complémentarité est très importante.
Comment s’est déroulée l’opération ?
Nous parlions depuis mai de l’année dernière. Il s’agit d’une opération conçue à feu lent. Je pense qu'il y a eu une très bonne harmonie avec Gonzalo Armenteros et Antonio Gordillo, et c'est très important. Dans une entreprise familiale, comme Soho Boutique Hotels, il est essentiel qu'ils se sentent à l'aise avec le partenaire avec lequel ils vont grandir et avec qui ils géreront leurs hôtels. Je pense que c'est un bon accord pour les deux parties.
Intégration en deux phases
Comment les hôtels seront-ils intégrés ?
Dans cette première phase, nous avons incorporé 12 hôtels que nous avons commencé à gérer. Il y aura une période de transition pendant laquelle Soho nous aidera à prendre progressivement le contrôle. À l'heure actuelle, nous incorporons les hôtels, pas la société holding, donc les services centraux restent à Soho. Nous devons reprendre ces 12 hôtels avec notre équipe des ressources humaines, de l'administration, des finances, des revenus et d'autres domaines de support.
Allez-vous continuer à opérer sous la marque Soho ?
Pour l'instant oui. Nous n'avons pas encore décidé si nous allons changer de nom. Chez Petit Palace, nous avions fait un effort pour tout intégrer sous une seule marque, en éliminant d'autres comme Icon, car nous avions compris qu'avec un portefeuille de 40 ou 41 hôtels, il n'y avait pas assez de place pour trois marques : l'effort était trop dispersé et n'était pas bien capitalisé. Avec une alliance de ce type, nous atteignons une autre dimension et cela nous oblige à repenser certaines choses.
Que va-t-il arriver aux équipes de Soho ?
La valeur des entreprises réside dans les personnes qui travaillent pour elles. Soho dispose d’une équipe humaine très précieuse et nous ne voulons pas la perdre. Nous allons bien sûr l'intégrer.
Comment proposez-vous cette fusion culturelle et opérationnelle ?
Les modèles économiques sont très similaires, mais chaque entreprise a sa propre culture et sa propre manière de faire. Dans cette première phase, il est plus important pour nous d’apprendre que d’enseigner ou d’intégrer. Nous devons voir comment ils fonctionnent, ce qu’ils font bien et ce que nous pouvons intégrer dans notre façon de faire. Nous déciderons ensuite ensemble de la manière d’intégrer les équipes et les processus. Ce n’est pas une assimilation. Il y a une entreprise qui se porte très bien et des personnes très précieuses. Il faut construire quelque chose de mieux entre les deux parties.
Quel rôle aura Gonzalo Armenteros dans cette nouvelle étape ?
Dans un premier temps, les 12 hôtels sont gérés par nous et Soho ne participe pas à cette gestion directe. Parallèlement, nous avons créé une société commune dans laquelle cinq projets en développement ou en construction ont été incorporés et dans laquelle de nouveaux projets seront incorporés. Cette société aura un conseil d'administration composé de deux représentants de Soho et de deux du Petit Palace, et les décisions seront prises conjointement.
Une entreprise avec plus de 200 millions d'euros de chiffre d'affaires
Quel impact cette alliance aura-t-elle sur le chiffre d'affaires du Petit Palace ?
L'année dernière, nous avons facturé 145,8 millions d'euros. Cette année, nous n'aurons pas une année complète des 12 hôtels incorporés, mais dans un premier temps le chiffre d'affaires devrait être d'environ 180 millions d'euroscar ces établissements apportent un peu plus de 30 millions de dollars supplémentaires. À partir de là, l’évolution dépendra de la mesure dans laquelle nous accélérerons d’autres projets de croissance organique, du fonctionnement des repositionnements et de l’évolution du marché.
Expansion européenne
Avant cette opération, ils parlaient de se développer en Europe. Ce plan est-il toujours valable ?
Oui. Nous allons continuer à combiner croissance organique et croissance inorganique. Maintenant, nous sommes très concentrés sur la bonne intégration de ces hôtels, mais nous avons des projets en Europe que nous n'allons pas laisser de côté.
Y a-t-il déjà des destinations spécifiques ou des négociations ?
Nous entamons un processus de négociation en Italie. Rien n'est encore finalisé, mais il existe une entreprise avec laquelle nous sommes en pourparlers. Comme cela s’est produit à Soho, ce sont des processus qui peuvent prendre plusieurs mois et se terminer bien ou mal. Au Portugal, nous avons plus de projets organiques. Nous avons un hôtel à Porto et un autre hôtel signé dans la ville, qui est en cours de procédure d'autorisation.
Pourquoi les hôtels que Soho Boutique possède au Maroc ne participent-ils pas à l'opération ?
Maroc Cela aurait été une façon de promouvoir davantage l’internationalisation, mais c’est pour nous un pays plus complexe, également d’un point de vue culturel. Nous avons défini l’Espagne, l’Italie et le Portugal comme étant stratégiques, pas le Maroc. Même s'il y avait là-bas la possibilité de démarrer avec deux hôtels, nous avons préféré maintenir le focus sur les marchés définis comme stratégiques.
Renforcement en Espagne
La croissance espagnole passe-t-elle au second plan après cette alliance ?
Nous continuons de voir des opportunités. La priorité est de bien faire l'intégration, mais nous restons ouverts à la consolidation. Nous allons désormais mettre davantage l'accent sur l'internationalisation, car avec cette opération, nous avons atteint une échelle suffisante en Espagne. Cela dit, nous sommes heureux d'analyser des projets de développement biologique avec des propriétaires, mais aussi des opérations de petit achat ou d'association en Espagne.
Envisagez-vous de vous développer dans les villes secondaires ?
Nous commençons à les regarder. Une partie des hôtels de Soho prévus pour la phase deux se trouvent dans des villes telles que Valladolid, Cadix soit Sherry. Ce ne sont pas des destinations comme Madrid, Barcelone, Valence, Bilbao, Séville ou Malaga, mais elles ont un grand potentiel touristique. Nous commençons à voir des opportunités dans ces villes.
Le modèle locatif est-il maintenu ?
Notre modèle de location ne va pas changer. Il est clair que le secteur immobilier est différent du secteur hôtelier. Nous aimons travailler avec des familles propriétaires d'immeubles et recherchons une certaine rentabilité avec stabilité, sans assumer les aléas de l'hôtellerie. Nous travaillons en partenariat avec eux et chacun développe le business qui lui convient le mieux.
Et de nouveaux types d’hébergement sont-ils envisagés ?
Avez-vous envisagé d'être présent sur le segment des vacances ?
Non. Ce que nous savons faire, c’est l’hospitalité urbaine de charme et nous y sommes bien positionnés. Nous avons peut-être quelques opportunités sur la plage, en effet nous avons des hôtels à Getxo et à Majorque, mais ce sont des hôtels-boutiques, avec peu de chambres, qui permettent un service personnalisé. Ce que nous ne ferons pas, c'est entrer dans l'hôtel de vacances typique de 200 chambres, très dépendant du tour-opérateur. Ce n’est pas notre modèle et ce n’est pas ce que nous savons faire.
Le plan de repositionnement d’actifs annoncé l’année dernière est-il toujours d’actualité ?
Notre plan stratégique comportait trois volets : maintenir l'activité actuelle, ce qui nous permet d'investir ; accroître le nombre d'actifs, objectif auquel l'opération avec Soho contribue significativement ; et repositionner les actifs actuels. Sur les 41 hôtels traditionnels que nous avions jusqu'à la semaine dernière, nous avions déjà conçu un plan de repositionnement pour beaucoup d'entre eux et nous allons continuer à l'exécuter.
Les hôtels de Soho seront-ils repositionnés ?
La grande majorité de ces 12 hôtels sont dans un état magnifique et ne nécessitent pratiquement aucun investissement. Il se peut que certaines nécessitent des mesures, et si nécessaire, nous le ferons. Encore faut-il le programmer dans le cadre du plan.
Atomisation et manque d’opportunités
La difficulté à trouver des actifs explique-t-elle ce type d'alliances comme celle signée avec Soho Boutique ?
Certainement. Le marché immobilier est très tendu et cela se produit également dans l'hôtellerie. Les prix sont élevés et, si l’immobilier est cher, les loyers que nous devons payer le sont également. Il est donc difficile de trouver de nouveaux actifs dans lesquels un modèle rentable pour les deux parties puisse être développé. En outre, les licences ne sont plus accordées aussi facilement qu’autrefois dans les centres de nombreuses villes. Ouvrir un nouvel hôtel dans le centre de Madrid, Barcelone ou Valence est bien plus compliqué qu’il y a dix ans.
Pensez-vous que nous verrons davantage d’opérations de consolidation entre moyennes chaînes ?
Oui. L'Espagne reste un marché très fragmenté. Il existe une grande élite de très grandes sociétés hôtelières, multinationales, cotées en bourse et avec d'énormes volumes de chiffre d'affaires, mais entre elles et le niveau supérieur, il y a un très grand saut. Je pense qu'il est positif qu'il y ait une certaine consolidation en Espagne. Si nous ne le faisons pas, de grandes multinationales bénéficiant d’avantages d’échelle arriveront et finiront par le faire elles-mêmes. Il est important que le secteur espagnol gagne en taille avant que d’autres ne le fassent à notre place. Je pense que nous verrons davantage de mouvements de ce type.
L’interprétez-vous également comme une manière de défendre le modèle espagnol d’hospitalité ?
Dans une certaine mesure, oui. Je crois que le modèle espagnol d'hospitalité est clairement un leader mondial. En Espagne, les choses se passent très bien et il existe une tradition hôtelière très avancée. D'autres marchés ou sociétés peuvent avoir plus d'argent, mais nous Nous devons pouvoir prendre de l’ampleur car nous savons très bien faire ce métier.. Nous devons grandir pour continuer à nous intégrer et à nous développer, avant que quelqu’un de l’extérieur ne vienne nous acheter.
L'instabilité géopolitique affecte-t-elle la feuille de route de l'entreprise ?
La situation d’instabilité géopolitique a bien entendu un impact sur les décisions stratégiques. Jusqu’à présent, le conflit iranien n’a pas eu d’impact négatif sur le tourisme en Espagne. Au contraire, la baisse de la demande vers certaines destinations du Moyen-Orient a conduit de nombreux clients à rechercher des alternatives, ce qui favorise particulièrement le tourisme balnéaire en Espagne. Dans le tourisme urbain, l'impact est moindre, ou du moins il ne nuit pas. Si la crise était résolue assez rapidement, je pense que cela ne changerait pas les plans.
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