Propriétaires sans propre supervision financière
Il y a une question qui génère généralement un silence inconfortable dans les salles d'investissement hôteliers : comment un hôtel avec 80 % d'occupation peut-il faire faillite ?
La réponse courte est : parce que l’occupation est une métrique d’opérateur. Pas du propriétaire. Et lorsque le propriétaire n'a personne pour lire les chiffres de ses propres yeux, il peut perdre son actif pendant que son hôtel figure sur la liste des meilleures propriétés de la région.
Ce n’est pas hypothétique. C'est ce que j'ai découvert en arrivant en juin 2020 en tant que directeur financier et directeur adjoint chez Ten Bel Turismo, propriétaire de l'hôtel Alborada Ocean Club à Tenerife. Le complexe était exploité par un tiers depuis des années. Le fonctionnement de l'hôtel était correct. La situation financière de la propriété était critique. Personne n’avait fait le lien entre les deux diagnostics.
« Un hôtel peut avoir un bon taux d'occupation et détruire en même temps la valeur du propriétaire. Cela se produit lorsque les paramètres de l'exploitant et ceux du propriétaire pointent dans des directions différentes. »
Pourquoi le P&L de l'opérateur n'est pas le P&L du propriétaire
Le modèle de gestion hôtelière – dans ses variantes de gestion, de location ou de franchise – sépare intentionnellement la propriété de l'actif de sa gestion opérationnelle. Le propriétaire apporte le capital. L'opérateur fournit le savoir-faire. En théorie, les incitations sont alignées. Dans la pratique, il existe un déficit d’information structurel que personne n’est obligé de combler, à l’exception du propriétaire lui-même.
L'opérateur optimise pour ses métriques : RevPAR, occupation, ADR, NPS, marge GOP. Ces mesures décrivent la performance de l’activité hôtelière. Ils ne décrivent pas le retour du propriétaire. Rendement sur le capital investi, flux de trésorerie disponible après dette et CAPEX, vieillissement des collections, provisionnement correct des passifs éventuels : telles sont les mesures du propriétaire. Et ils apparaissent rarement dans le rapport mensuel de l'opérateur.
Le cycle du silence : comment un bien se détériore sans que personne ne s'en aperçoive
Dans les processus de difficulté hôtelière que j’ai gérés ou analysés, le schéma est presque toujours le même. La détérioration ne se produit pas soudainement. Cela se produit par couches, au fil des années, tandis que le compte de résultat de l'opérateur continue d'afficher des données raisonnables.
Chez Ten Bel Turismo, l’élément déclencheur a été une grève illimitée déclenchée par le comité d’entreprise, en pleine pandémie, dans un actif déjà en difficulté depuis des mois. La grève n’en était pas la cause. C'était le symptôme d'un conflit qui s'accumulait depuis des années sans que personne du côté de la propriété ne dispose d'informations complètes.
Les 5 signes du cycle du silence dans les actifs hôteliers
L'asymétrie que le secteur ne veut pas nommer
Il existe dans le secteur hôtelier espagnol un débat inconfortable auquel les opérateurs préfèrent ne pas participer et que les propriétaires ne savent pas articuler : le modèle de gestion hôtelière en vigueur en Europe continentale profite structurellement à l'opérateur dans l'asymétrie de l'information.
Sur les marchés matures – Royaume-Uni, États-Unis, Pays-Bas – la gestion d’actifs hôteliers côté immobilier est une pratique courante pour tout investissement dépassant un seuil minimum. En Espagne, c'est encore une exception réservée aux grands groupes. Une étude HVS estime que les améliorations de l'EBITDA se situent entre 2 % et 4 % pour les actifs soumis à une surveillance active. Pour un hôtel avec 6 millions d'euros de revenus, cela représente entre 120 000 et 240 000 euros annuels.
« Le secteur hôtelier anglo-saxon a résolu ce problème il y a plusieurs décennies avec la figure du gestionnaire d'actifs hôteliers. Le marché espagnol ne l'a toujours pas normalisé. Cet écart est le problème. Et c'est aussi l'opportunité. »
Qu’est-ce qui devrait changer – et comment commencer
La solution ne nécessite pas de réforme des contrats de gestion ni de refonte du modèle opérationnel du secteur. Elle oblige les propriétaires d'hôtels à adopter trois pratiques que les investisseurs institutionnels appliquent déjà systématiquement : des mesures exclusives des propriétaires, un accès direct aux données sur les actifs et un examen mensuel indépendant.
L’argument du hub atlantique
La supervision active des actifs hôteliers ne nécessite pas de présence physique permanente sur l’actif. Si cette base est à Tenerife – avec le fuseau horaire CET, une connectivité directe avec tous les marchés ibériques, atlantiques et latino-américains et le régime fiscal de la zone spéciale des îles Canaries – les avantages structurels sont considérables.
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Conclusion
L'hôtel à 80% d'occupation entré en compétition n'était pas une anomalie. Il s'agit du cas extrême d'un schéma qui se répète dans une moindre mesure dans des centaines d'actifs hôteliers espagnols : des propriétaires qui délèguent sans surveillance, qui reçoivent le reporting de l'exploitant sans le lire selon leurs propres critères, et qui découvrent la détérioration de leur actif lorsqu'elle n'est plus facilement réversible.
La solution n’est pas de se méfier de l’opérateur. C'est avoir quelqu'un du côté de la propriété. Quelqu'un pour lire les numéros avec les questions du propriétaire, pas celles de l'opérateur.
À propos de l'auteur
Juan R. Sánchez-Harguindey est directeur général et directeur financier avec plus de 25 ans d'expérience dans l'exploitation hôtelière et les services internationaux. Il a travaillé avec Meliá Hotels International à Cuba, Lanzarote et Cap-Vert, en tant que directeur général de Gate Gourmet à Cancún et Newrest à Tenerife, et a dirigé le processus de faillite de Ten Bel Turismo. Elle opère depuis Tenerife via Harguindey Hospitality Consulting.
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