Comment cet engagement d’investissement et l’engagement en faveur de l’asset light s’alignent-ils sur votre feuille de route d’expansion ?
C’est faire une chose sans abandonner l’autre. Une croissance accélérée n’est possible qu’avec des contrats de gestion ; Si tout était détenu et développé par nous-mêmes, cela serait très lent, c'est pourquoi nous souhaitons combiner les deux alternatives. Ces 1 000 millions d'investissements ne seront pas seulement affectés à de nouveaux hôtels, mais aussi au repositionnement d'hôtels existants, ce que nous prenons très au sérieux et dans lequel nous voulons consacrer beaucoup d'efforts dans les années à venir. Nous avons beaucoup travaillé dans le dernier pour affiner les marques : ce qu'elles signifient pour le client, comment elles doivent se traduire en expériences hôtelières au niveau gastronomique, des concepts de restaurants thématiques d'un autre niveau, et bien d'autres choses que nous voulons maintenant mettre en pratique. Et tout cela nécessite des investissements, donc une partie très importante de ce budget va se concentrer sur ce repositionnement, surtout en Amérique, car en Europe nous avons mené un exercice similaire il y a environ 10 ans, même si depuis lors nous n'avons jamais arrêté. Mais il est vrai qu’en Amérique, malgré le fait que nous avons beaucoup investi ces dernières années, nous voulons entreprendre des réformes plus énergiques, pour lesquelles nous devons même fermer des complexes entiers. Par exemple, à partir d'avril, nous avons fermé le Iberostar Waves Quetzalsur la Riviera Maya, pour la transformer, comme nous l'avons fait en Europe avec Parc Iberostar Waves Gaviotas dans le passé, qui est devenu le modèle de la façon dont nous imaginons le segment Waves. En Jamaïque, nous fermons également Joia Rose Hall par Iberostar pour son renouvellement. Nous avons en préparation d'autres projets spécifiques que nous examinons et concevons pour pouvoir les lancer le plus rapidement possible, notamment des hôtels à Cancun, République dominicaine et Jamaïque.
Mais il y a ensuite un pourcentage défini de ce budget pour chaque ligne d'action – nouveaux actifs et repositionnement -, 50-50 ?
Il n'y a pas de feuille de route exactement planifiée en tant que telle, mais il s'agit plutôt d'un budget disponible pour couvrir les projets qui se présentent, comme l'achat de l'hôtel de Zanzibar, que nous allons lancer cette année et qui a été relativement rapide. Parce que ce n’est pas quelque chose que l’on peut planifier sur trois ans, mais il est bon d’avoir cet argent disponible à allouer aux opportunités qui se présentent. La même chose se produit avec les réformes : nous avons de nombreux projets en préparation, tant en Amérique qu’en Europe, mais nous dépendons ensuite des licences, des délais, etc. C’est pourquoi il est très difficile de préciser quelle partie de ce budget va aller à chaque ligne stratégique.
À ce jour, je peux vous dire que nous travaillons sur une dizaine de rénovations majeures, qui impliquent la fermeture de l'hôtel, et sur de nombreux autres petits projets où nous introduisons un nouveau restaurant à thème ou ajoutons des chambres uniques avec piscine privée, par exemple, qui sont très demandées. Il ne s’agit pas de réformes majeures, mais elles nécessitent logiquement un investissement. Dans les grands, nous allons essayer de raccourcir les délais autant que possible, car nous comprenons que cela n'a pas de sens d'ouvrir un hôtel qui n'est pas entièrement rénové et de continuer à travailler en plein air sur les étages s'il n'est pas complètement à l'abri du client pour que l'expérience n'en souffre pas. De plus, la fermeture permet également d’accélérer les travaux. Et d'un point de vue commercial, je le vois très clairement, car il est très difficile de communiquer au marché un remodelage qui se fait petit à petit. Surtout si cela dure trois ou quatre ans et que chaque année vous en faites un peu, comment allez-vous communiquer au client qu'il s'agit désormais d'un produit repositionné ? Pour cette raison, je crois que le mieux est de fermer l'hôtel, de faire tout ce qui doit être fait, de terminer les travaux et de les relancer, avec tout ce que cela implique aussi commercialement.
Même si vous avez indiqué que l’accent est mis sur les Caraïbes, ces réformes majeures vont-elles également être mises en œuvre en Europe ?
Oui, oui. En effet, aux îles Canaries, nous venons de terminer la rénovation du Iberostar Selection Fuerteventura Palace et nous prévoyons également de réformer le Iberostar Selection Lanzarote Parcen plus d'examiner un projet à Majorque. Mais j'insiste sur le fait que les délais dépendent beaucoup des procédures, de la bureaucratie, des licences, qui ne sont pas toujours faciles. Dans tous les cas, nous parlons de réformes majeures.
Revenant à la question de l’expansion de la propriété et de la gestion, l’application d’une formule ou d’une autre dépend-elle des zones géographiques ou des opportunités qui se présentent sur le marché ?
Cela dépend évidemment des opportunités. Jusqu’à présent, ce sont toujours les circonstances qui nous ont conduits à une option ou à une autre. Nous avons le grand avantage qu'en tant qu'entreprise familiale, nous n'avons aucune pression pour nous développer, nous pouvons très bien sélectionner les opportunités qui nous semblent vraiment appropriées. Nous ne nous sentons pas obligés d'ajouter un certain nombre d'hôtels chaque année. Pour commencer, nous sommes Front de mernous ne pouvons donc pas aller jusqu'à la troisième ligne de plage. Mais il est clair qu’il existe des opportunités. Nous savons qu'il existe de nombreuses options de gestion sur le marché, ainsi que d'autres options dans le portefeuille telles que les terrains d'entreprise ou les futurs développements que nous envisageons de réaliser.
Dans le cadre de cette stratégie d’expansion, allez-vous continuer à approfondir votre engagement dans le luxe avec la marque Joia ?
Le pipeline dont nous disposons à moyen et long terme comprend plusieurs Joia neuf, qu'il soit nouvellement construit ou sous gestion, nous étudions également les options. Mais bien sûr nous allons ajouter des hôtels, renforçant ainsi notre positionnement sur ce segment, et en attendant nous rénovons ceux existants, comme celui déjà évoqué. Joia Rose Hall par Iberostar en Jamaïque, pour faire évoluer cette expérience du vieux Grand. L'année prochaine, nous devrons sûrement également procéder à la rénovation des hôtels restants au Mexique pour suivre la même ligne et élever la marque là où nous pensons qu'elle doit être. En y ajoutant les nouveaux projets que nous entreprendrons dans les années à venir, ce sera un segment de plus en plus pertinent pour l'entreprise car nous y voyons un grand potentiel, même si notre majeure partie continuera à être dans Sélection.
Avec une stratégie d’expansion aussi puissante, rencontrez-vous des problèmes pour attirer et retenir les talents, comme c’est le cas pour de nombreuses chaînes, étant donné qu’elle est répandue dans le secteur ?
Oui, même si chaque destination et chaque situation est différente car il y a des domaines plus compliqués que d'autres. Nous avons l'avantage d'avoir beaucoup investi dans les talents ces dernières années, en collaborant avec des modèles de formation professionnelle dans plusieurs pays : en Espagne, mais aussi au Mexique, en République Dominicaine, etc. C'est un modèle qui fonctionne bien pour nous. Grâce à ces programmes, nous formons nos futurs travailleurs et faisons en même temps progresser la société locale. Nous pensons que c'est un bon modèle. Cela ne s'applique pas lorsque nous partons vers une nouvelle destination, logiquement, car nous n'avons toujours pas ces liens avec la communauté, mais nous avons une très bonne réputation en tant qu'entreprise, également en raison de notre engagement en faveur de la durabilité, dont nous savons que pour beaucoup de personnes, il est très important d'avoir un but dans leur vie, notamment au travail. En fait, nous le percevons dans les demandes que nous recevons de personnes qui souhaitent travailler avec nous parce qu'elles s'identifient à notre travail dans ce domaine. Et c’est quelque chose de très beau, car c’est l’un des effets les moins attendus lorsque nous avons lancé ce mouvement, une conséquence collatérale positive, même si au fond c’est très logique et nous donne beaucoup de résilience face à ces adversités. Cela ne veut pas dire que la situation n’est pas facile et qu’il faut continuer à lutter pour la planète.
Finalement, comment voyez-vous 2026 ?
D’après ce que nous voyons maintenant, la vérité est très bonne, peut-être un peu surprenante. Parce qu'avec tout ce qui se passe dans le monde, vous réalisez que nous avons atteint un point où les clients préfèrent ignorer l'actualité et profiter de la vie, considérant leurs vacances comme l'un de leurs besoins fondamentaux ; quelque chose que la pandémie a renforcé. Ainsi, les ventes que nous avons actuellement pour cette année dans les livres sont très solides. Actuellement, en Europe, nous avons une croissance de 15% par rapport à l'année dernière, et en Amérique, un chiffre long, entre 6% et 8%, donc honnêtement, c'est une plutôt bonne situation puisque nous répondons aux attentes pour le premier trimestre de l'année. Il est également vrai que les habitudes d’achat sur de nombreux marchés se sont davantage déroulées à la dernière minute, ce qui rend plus difficile la prévision pour le reste de l’année. Ce que nous savons, c’est que janvier, qui est généralement un mois très important pour les ventes, a très bien fonctionné pour nous. Et aussi que sur certains marchés, comme l’Allemagne, nous faisons mieux que la moyenne. Comme au Royaume-Uni, la clientèle de nos hôtels a augmenté de 50 % au cours des deux dernières années et nous continuons à connaître une croissance plus forte, ce qui démontre une saine solidité, en plus d'avoir augmenté notre part de marché grâce à notre stratégie omnicanale, notre image de marque et l'amélioration de l'expérience client, en y mettant plus que jamais l'accent. Tout cela nous a permis non seulement d'améliorer les résultats mais aussi leur satisfaction, ce qui garantit leur retour. En fait, l’espagnol connaît également une légère croissance. Il est vrai que nous ne voyons encore que des prévisions pour le premier trimestre, mais nous en sommes très contents.
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