« Chaque métier a des ambitions spécifiques »

Groupe Pinero Elle a célébré son 50ème anniversaire à un moment décisif de sa carrière, plongée dans l'un des processus de transformation les plus importants de son histoire. Cette nouvelle étape a été marquée par le rebranding de l'entreprise sous la marque Piñero et par une série de mouvements stratégiques clés : la signature d'une alliance avec Hyatt en 2024, le repositionnement de ses actifs hôteliers, l'évolution de Soltour avec la nomination d'un nouveau PDG et un engagement déterminé dans la diversification immobilière. Tout cela repose sur la conviction que chaque secteur d'activité a des ambitions et des besoins spécifiques, ce qui marque le début d'une nouvelle étape pour un groupe de tourisme familial qui a su évoluer sans renoncer à son identité. Dans cet entretien, Encarna Pinero, PDG mondial du groupe, expose les axes de sa stratégie d'entreprise et avance comment il entend consolider son leadership international.

L'entreprise a procédé à un rebranding qui a été présenté à Fitur. Sur quels piliers repose la nouvelle stratégie de Piñero ?

Piñero se trouve dans une phase de transformation profonde qui reflète notre évolution vers un modèle de croissance plus diversifié et plus résilient. Depuis la pandémie, nous avons introduit un modèle adaptatif pour dimensionner nos processus et nos structures aux changements continus du secteur.

Cette réalité nous a amené à évoluer vers un modèle reconnaissant cette diversité, alliant une vision d'entreprise unifiée avec l'autonomie nécessaire à chaque métier pour déployer ses propres leviers de croissance, toujours alignés avec les objectifs et principes du Groupe. Au-delà de chaque division, la stratégie de Piñero est celle d'un écosystème commercial mondial, axé sur le développement et la gestion du tourisme et de l'immobilier, avec une vocation de référence internationale, qui maximise les synergies et grandit avec des alliés stratégiques, en promouvant des projets rentables, avec un impact positif et durable, à partir d'une culture de soin, d'excellence et de vision à long terme.

Ils scellent l’alliance avec Hyatt et mettent fin aux opérations Coming2. Quels facteurs l’expliquent ?

Les deux décisions répondent aux mêmes vision stratégique: évoluer vers un modèle plus compétitif et ciblé. L'alliance avec Hyatt nous permet de renforcer notre présence sur des marchés clés et d'accélérer une croissance mondiale durable avec un partenaire solide. En parallèle, l'intégration de Coming2 était une étape naturelle pour simplifier les structures et gagner en efficacité, en concentrant les ressources dans les domaines qui apportent une plus grande valeur au client et à l'entreprise.

50 ans sur le marché

Quelles sont les clés qui ont permis à Soltour de continuer à être une référence ?

Soltour C'est une marque emblématique du groupe, avec plus de 50 ans d'expérience et reconnue comme l'un des principaux voyagistes indépendants en Espagne et au Portugal. Elle a construit une position basée sur la confiance, la proximité, la sécurité et une connaissance approfondie du produit, attributs qui continuent d'être au cœur de sa proposition.

Face à cela, nous avons entamé une nouvelle étape qui allie la force de son héritage à une stratégie visant à moderniser, innover et élargir le produit, à partir d'une approche B2B et en collaboration avec les agences de voyages.

À quoi ressemblera 2026 à Soltour ?

Cette année, Soltour franchira une étape décisive avec le renouvellement complet de ses canaux webvisant à offrir une expérience numérique plus intuitive, agile et intégrée. Le projet envisage l'automatisation des processus clés, pour améliorer l'efficacité opérationnelle et renforcer la compétitivité, ainsi que l'élargissement de l'offre. Dans ce domaine, l'entreprise consolidera son positionnement dans les Caraïbes avec son produit propre et différentiel de Bahía Príncipe, et intégrera de nouvelles catégories telles que les longs voyages, les circuits et les longues distances. À cela s’ajoute la création d’un écosystème collaboratif avec des partenaires stratégiques qui contribueront à renforcer le portefeuille de produits.

L'objectif est clair : continuer à créer de la valeur pour les agences, les clients et les partenaires, et consolider un modèle d'exploitation de voyages plus moderne et plus efficace, orienté vers les nouvelles demandes du marché.

Qu'est-ce qui caractérise la nouvelle phase de Soltour après le changement de PDG ?

La nouvelle étape représente la consolidation et l'accélération de la stratégie de ces dernières années, désormais avec un leadership renouvelé pour faire face aux défis d'un secteur en transformation. Le changement répond à une reconfiguration visant à doter l'entreprise d'une plus grande capacité d'adaptation et d'une plus grande vision stratégique.

Dans cette phase, nous nous concentrons sur le retour à nos origines, où nous sommes forts dans les opérations de voyages, et ce, avec plus d'ambition et de dynamisme. Pour ouvrir cette voie, j'annonce la nomination de Mateo Ramón comme nouveau PDG de Soltour. Mateo, actuel directeur de la technologie et de la transformation, connaît profondément notre essence et ce qui nous rend uniques. À cette expérience, il ajoute une vision qui transcende la technologie et indique clairement où l'entreprise doit évoluer. Il est donc la personne idéale pour préserver notre identité et promouvoir un modèle plus agile et compétitif, renforçant la confiance du marché.

Stratégies de croissance

Piñero envisage-t-il une croissance inorganique ?

Nous sommes dans une phase visant à consolider notre croissance mondiale et, par conséquent, nous sommes ouverts à l'analyse des opportunités stratégiques pour l'entreprise. La priorité est d’évoluer vers des modèles offrant plus d’agilité et de compétitivité, soit par l’optimisation de nos actifs actuels, soit par des alliances.

Quels types d’alliances sont stratégiques pour l’avenir ?

La pertinence réside dans sa capacité à promouvoir une gestion d’entreprise innovante. Plutôt que de donner la priorité à un domaine spécifique, Nous recherchons des synergies qui nous permettent de gagner en efficacité et de renforcer notre leadership. Les alliances nous permettent non seulement de croître de manière organique et inorganique, mais également d’accéder à des secteurs qui ne sont pas notre cible traditionnelle. Un exemple est notre incursion dans la mobilité électrique, pour diversifier et ajouter de la valeur à l’écosystème commercial. Cette philosophie collaborative nous aide à anticiper les tendances et à nous consolider dans des domaines émergents qui complètent notre proposition de valeur fondamentale.

Coentreprise avec Hyatt

Comment et pourquoi l’accord avec Hyatt a-t-il été créé ?

La démarche est née de la recherche d’un partenaire capable de valoriser et d’assurer la pérennité de l’héritage familial. Lorsque j'ai rencontré la famille Pritzker -fondatrice de Hyatt- il y avait une bonne connexion, puisque nous partagions de nombreuses valeurs et la vision de l'entreprise familiale.

Comment l’identité de la marque Bahía Príncipe est-elle préservée ?

La préservation de l'identité de Bahía Príncipe est un aspect fondamental de l'alliance. Et cela se maintient car la gestion continue d'être partagée à 50/50 avec le Grupo Piñero et par l'équipe qui construit et consolide la marque depuis des années. Ainsi, l’essence et les valeurs originales continuent d’être au cœur de notre proposition, désormais portée par la capacité de distribution mondiale d’un géant comme Hyatt. Le tout compris reste notre essence. Avec Bahia Principe, nous couvrons un segment de marché qui ne chevauche aucune des marques Hyatt et qui connaît une forte demande internationale.

Prévoyez-vous des opérations similaires à celle réalisée par Grupo Piñero et Hyatt ?

C’est probable, car l’industrie du tourisme est confrontée à un environnement de mondialisation et à un besoin d’échelle. Les alliances permettent aux entreprises d'unir leurs connaissances et leurs synergies, éléments clés pour rivaliser pour le leadership du secteur.

L'activité hôtelière du groupe

La stratégie propriétaire de Piñero a-t-elle changé avec la création de la société de gestion commune ?

Pour nous, cela signifiait partir du modèle Asset Light, permettant à Bahía Príncipe de croître de manière exponentielle sans avoir besoin d'investir notre propre capital pour la construction de chaque nouvel hôtel.

Cela nous permet d'accompagner le manager depuis un rôle plus stratégique, favorisant l'évolution de Hôtels et complexes hôteliers à Bahía Príncipe au sein du portefeuille Hyatt et garantir que notre croissance en tant que propriétaires soit solide, cohérente et alignée sur le modèle d'expansion que nous souhaitons construire.

En parallèle, le Groupe réalise d'autres projets hôteliers

En tant que Grupo Piñero, nous nous diversifions également avec de nouvelles propositions, nous allons au-delà de Bahía Principe. Un exemple est l'hôtel El Terreno Barrio, à Palma, un projet urbain qui contribue à promouvoir la destination Majorque. Il est né en hommage au quartier d'El Terreno et à l'île, avec des espaces et des expériences qui promeuvent la culture locale et cherchent à générer un impact positif tant sur les clients que sur les résidents. Le concept s'inspire de l'essence du quartier à son âge d'or et lui donne une nouvelle vie grâce à un contraste attrayant entre l'ancien et le nouveau.

Le Groupe Fergus gère également nos hôtels et cette décision répond à un engagement envers un modèle économique agile et spécialisé. En collaborant avec d'autres experts dans des segments spécifiques, nous pouvons maximiser la rentabilité de chaque actif. Grâce à cette opération, nous avons repositionné des actifs qui ne rentrent plus dans notre portefeuille de gestion, mais que nous souhaitons continuer à ajouter de la valeur et à entretenir, en investissant dans les îles Baléares, où nous maintenons le siège du Groupe.