Chaque année, le 8 mars ouvre une conversation qui reste souvent symbolique. Cependant, dans des secteurs tels que l’hôtellerie, il est conseillé de s’intéresser moins aux discours et davantage aux données.
L’un d’eux est particulièrement révélateur : 76% des jeunes talents liés à l'hôtellerie sont des femmesselon l'Observatoire des jeunes talents de l'hôtellerie 2025, basé sur plus de 3 000 participants de toute l'Union européenne. Ce n’est pas une curiosité statistique, c’est un fait structurel.
Depuis des années, le secteur parle de la difficulté d'attirer les jeunes talents. Mais peut-être que la question que nous devrions commencer à nous poser en est une autre : organisons-nous le travail en fonction du talent que nous possédons réellement ? Parce que ce talent est, dans sa jeunesse, majoritairement féminin. De plus, c’est un talent jeune et qualifié. 38 % ont entre 18 et 23 ans et environ la moitié ont fait des études universitaires ou supérieures. L'hospitalité ne consiste donc pas seulement à accueillir de la jeune main d'œuvre, mais aussi du capital humain avec des attentes claires de développement, de stabilité et de sens professionnel.
Et c’est là qu’apparaît l’une des tensions que porte le secteur depuis un certain temps.
L'hôtellerie est une industrie extraordinairement dynamique, basée sur l'expérience client et l'intensité opérationnelle. Mais cette même intensité, si elle n’est pas bien gérée, peut devenir un obstacle à la rétention des jeunes talents.
Lorsque 76 % de cette base est composée de femmes, des questions telles que la conciliation cessent d'être une question secondaire. Ils deviennent un enjeu stratégique. Il en va de même pour les parcours de développement professionnel. La génération Z ne s’approche pas du secteur uniquement à la recherche d’un emploi temporaire. Les données nous indiquent que vous recherchez une progression, un apprentissage continu et un cadre professionnel clair. Si le secteur veut consolider le changement générationnel, il devra répondre à ces attentes.
Les données nous invitent également à réfléchir sur le leadership. Si la base jeune est majoritairement féminine, la question logique est de savoir si cette réalité finira par se refléter dans les niveaux décisionnels du secteur ou si, au contraire, une déconnexion persistera entre ceux qui soutiennent le fonctionnement quotidien et ceux qui occupent des postes à responsabilité. C'est une question de cohérence organisationnelle.
L’hôtellerie européenne est confrontée à des défis importants au cours de cette décennie : numérisation, durabilité, pression concurrentielle et nouvelles attentes des clients. Mais l’un des défis les moins visibles et en même temps les plus déterminants concerne peut-être la manière dont vous gérez vos propres talents. Car l’avenir du secteur ne dépendra pas uniquement de l’occupation ou du prix moyen par chambre. Elle dépendra aussi de la capacité à attirer, développer et retenir la génération qui y entre aujourd’hui. Et cette génération, du moins à sa base, est majoritairement féminine.
Le chiffre de 76% ne doit pas être un argument en faveur d’une campagne spécifique chaque mois de mars. Ce devrait être un point de départ pour revoir la manière dont les horaires sont conçus, dont les carrières sont structurées et dont les modèles de leadership sont construits au sein de l’industrie. En d’autres termes, plutôt que de se demander si l’hôtellerie est ou non un secteur féminin, peut-être devrions-nous commencer à se demander si le secteur est prêt à évoluer au même rythme que son propre talent.
Car en fin de compte, le succès de l’hospitalité a toujours dépendu des personnes qui la rendent possible. Et ces personnes sont de plus en plus de jeunes femmes.
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