Ces dernières années, le secteur de la restauration et de l’hôtellerie est dans un état de tension constante. Il ne s’agit pas d’une crise ponctuelle, mais plutôt d’un réajustement structurel motivé par des forces multiples : une concurrence croissante, une guerre des prix qui érode les marges, la nécessité de maximiser le revenu par occupation et une dépendance croissante à l’égard d’intermédiaires qui captent une partie de la valeur sous forme de commissions. Tout cela se produit également dans un contexte de hausse des coûts qui réduit encore davantage la rentabilité.
Face à ce scénario, des mouvements commencent à émerger qui cherchent à redéfinir le modèle opérationnel traditionnel. Parmi elles, une tendance claire se dégage : mieux utiliser chaque interaction avec le client à travers une attention plus orientée vers la vente, sans perdre de vue la satisfaction. L’idée n’est pas nouvelle, mais son application pratique reste l’un des plus grands défis du secteur.
L’équilibre entre vendre plus et prendre soin de l’expérience client est précisément le cœur du problème. Et ce n’est pas à cause d’un manque d’intention, mais à cause de la complexité de son exécution.
Premièrement, une barrière culturelle profondément enracinée apparaît : la résistance du personnel à « vendre ». Dans de nombreuses équipes, la vente est perçue comme intrusive ou incompatible avec le service. Pour contrer cela, certaines entreprises introduisent des systèmes de rémunération variable. Cependant, lorsque ces systèmes ne sont pas bien conçus ou soutenus par une structure solide, ils génèrent des effets indésirables : d’une part, des profils très orientés résultats qui privilégient le revenu immédiat même au détriment de l’expérience client ; de l’autre, des profils qui restent totalement étrangers à toute initiative commerciale.
Deuxièmement, un manque moins visible mais tout aussi critique apparaît : le manque de leadership commercial. De nombreux managers opérationnels n’ont pas été formés pour détecter les opportunités commerciales, développer leurs équipes dans cette dimension ou suivre des indicateurs clés au-delà des opérations quotidiennes. Sans ce niveau de leadership, toute tentative de changement est diluée ou exécutée de manière incohérente.
Et troisièmement, nous trouvons un problème structurel : l’absence de systèmes. De nombreuses entreprises fonctionnent encore sans approche itérative, sans indicateurs clairs et sans processus leur permettant d’apprendre, de s’adapter et d’évoluer. Dans ce contexte, toute initiative, aussi bien intentionnée soit-elle, manque de continuité et finit par générer plus de frictions que de valeur.
Les conséquences de la mise en œuvre de changements sans base solide sont prévisibles : pression excessive sur le client, détérioration de la réputation et, à terme, perte de fidélité. C’est exactement le contraire de ce que l’on souhaite réaliser.
Le véritable défi du secteur ne réside donc pas dans l’adoption de nouvelles tendances, mais dans la construction d’une architecture commerciale qui les rende viables. Cela implique de repenser les processus, de professionnaliser le leadership, d’introduire des systèmes de mesure et, surtout, de promouvoir un changement culturel profond au sein de l’organisation.
Dans l’immédiat, ne se démarqueront pas ceux qui intègrent en premier des outils ou des discours orientés vers la vente, mais plutôt ceux qui sont capables d’intégrer ces éléments au sein d’un modèle cohérent, durable et orienté client.
Car, finalement, il ne s’agit pas de vendre plus. Il s’agit de créer des organisations capables de générer plus de valeur dans chaque interaction.
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